Страница 7 из 14
В ситуации управления изнутри лидер действует, изменяя параметры собственного состояния и поведения. Это автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, так как вместе они образуют целостную систему.
Принцип третий. Лидер формирует такое состояние команды, в котором выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью.
Замечу, что во многих подходах формирование четких целей является важнейшей частью управления. Полностью разделяя эту идею, хочу подчеркнуть, что внешне цель должна исходить не от лидера, а от членов команды. Естественно, сначала она должна быть сформирована лидером. Но если он формально предъявляет ее команде, то мы получаем ситуацию ян-управления (см. выше).
Любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). В предлагаемом здесь подходе лидер должен передать подчиненным не знание цели, а свое «чувствование» ситуации. Один из способов это сделать – использовать инь-управление.
Итак, лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через свое состояние. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо понята и принята всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствует скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в данной команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным. Иногда лидер и подчиненные понимают друг друга без слов – с помощью взгляда, жеста.
Мы приходим, таким образом, к особой стратегии целеполагания в процессе управления. Для того чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется для него наиболее естественным и потому наиболее вероятным.
Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, то есть значение ожидаемого результата, тем более непредсказуемым оказывается поведение объекта. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают. Чем упорнее человек держится за желаемый результат, тем больше препятствий возникает. Внешне это может выглядеть как появление случайных разрушительных совпадений или неучтенных факторов. Это обычная плата за чрезмерную точность в выполнении пунктов плана – в ущерб спонтанности и вдохновению.
Принципы японского менеджмента в управлении командой
• Принимай управленческие решения с точки зрения долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.
• Выравнивай объем работ (работай как черепаха, а не скачи как заяц). Устранение трех «М»:
♦ муда – действия, которые не добавляют ценности компании;
♦ мури – перегрузка людей или оборудования;
♦ мура – неравномерность, причина которой – неправильно составленный график работ.
• Сделай остановку, если того требует качество, – остановить процесс имеет право любой сотрудник компании.
• Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
• Сортируй информацию, вещи и т. д. Оставь только то, что нужно.
• Соблюдай порядок – у всего свое место и все на своих местах.
• Содержи в чистоте – контролируй ситуацию на рабочем месте, в компании.
• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех «С».
• Совершенствуй – каждый день пытайся что-то улучшить.
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Наблюдай и думай. Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично. Это касается всех в команде. Именно поэтому «скорость эскадры определяет скорость самого медленного корабля».
1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею
Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
Зачем вам создавать команду? Почему не руководить единолично, как это делается во многих компаниях? Очевидно, что лидера-руководителя нанимают акционеры, чтобы он давал значительный результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может похвастаться хорошими показателями. Что же такое команда, которая дает результат?
В первую очередь, как уже отмечалось, это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Именно поэтому сильный лидер всегда подбирает людей, которые в чем-то сильнее его. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если лидер (руководитель) может все сделать за них?! Как утверждал Стив Джобс, «не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать! Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам!»
У каждой команды должен быть сформирован набор ее базовых ценностей. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. При этом важно, чтобы все новые участники команды разделяли эти ценности, а не иронизировали по их поводу, не понимая выгод от их соблюдения всеми членами команды.
На утренней планерке. Начальник:
– Поговорочки типа «Работа не волк – в лес не убежит» – не про нашу компанию! И «Война войной, обед по расписанию» – не про нашу компанию!
Грустный голос менеджера:
– «Работай, пока не сдохнешь, а сдохнешь – передай дела». Это про нашу компанию.
Что это за ценности, спросите вы? Это комплекс внутренних норм и правил, созданный не только для плакатов или буклетов. Его используют всякий раз, когда руководство подбирает или продвигает людей внутри компании. При этом надо быть очень конкретными в донесении ценностей. Таких ценностей для коммерческой организации, работающей в условиях конкуренции, может быть несколько. Возьмем для начала шесть базовых элементов. Разберем на примере следующих норм и ценностей, разъясненных для новой коммерческой команды.
1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент – это не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Руководитель и сотрудники – клиенты друг друга. Мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.
2. Профессионализм. Для нас профессионализм – это три составляющие:
♦ наличие знаний и навыков, но этого мало;
♦ умение применять свои знания и навыки в интересах достижения цели команды;
♦ постоянное осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается и ты должен развиваться еще быстрее.
3. Инновационность и креативность. Необходимо привыкать работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для нас инновационность? Это креативность, то есть человек умеет что-то придумывать в интересах достижения цели команды. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента креативности:
♦ открытость к изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта;
♦ проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю как, но хочу попробовать это как-то улучшить».