Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 2 из 7

Мода на инновации приходит каждые 5–7 лет, каждое новое поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного нововведения. За последние 25 лет прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

1.2. Принципы и методы отбора проектов

Выбор того или иного проекта (или бизнес-идеи) из нескольких альтернативных во многом зависит от того, с какой позиции он оценивается, и в чьих интересах. Проект могут оценивать:

– само предприятие (его акционеры, топ-менеджеры);

– внешний инвестор (новый акционер, в том числе венчурный);

– банк или лизинговая компания с целью определения возможности участия в его финансировании;

– субъекты Федерации и государственные учреждения, например, в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта.

Методы отбора проектов базируются на принципе альтернативности. Использование формализованных процедур отбора помогает сократить затраты времени и средств путем последовательного применения все более усложняющихся критериев.

В общем виде иерархия методов отбора выглядит следующим образом (от простых к более сложным):

– проверочные списки; – модели подсчета баллов; – модели добавления ценности;

– модели отбора на основе использования потоков денежной наличности:

• простые (бухгалтерские) методы;

• дисконтированные методы.

Проверочные списки являются наименее строгим инструментом селекции проектов и поэтому лучше всего подходят для начального этапа отбора. Они содержат набор критериев для получения предварительных мнений о рассматриваемых альтернативах и их качественной оценки. Проверочные списки являются простым средством документирования мнений и активизации продуктивных дискуссий. Поэтому с наибольшей эффективностью они могут использоваться для достижения консенсуса в группе, где все менеджеры имеют свои оценки, обмениваются мнениями и информацией и стремятся к выработке согласованного мнения.

Основным преимуществом метода является его предельная простота, за что приходится расплачиваться довольно грубыми результатами, так как оценка производится на уровне «да/нет».

Модель подсчета баллов более сложная по сравнению с проверочным списком. Для перехода к ней необходимо лишь разработать систему присвоения определенного количества баллов для высокого, среднего и низкого значений параметров, рассмотренных в проверочном списке. Таким образом, грубая двоичная система оценки критериев, изложенная выше, заменяется, например, пятибалльной шкалой. Данная модель является более точной и корректной, поскольку использует определенную градацию качества каждого конкретного фактора (критерия).

Развитием этой модели является многофакторная экспертная модель оценки. От модели оценки баллов она отличается тем, что каждому фактору эксперты присваивают весовой коэффициент. Умножая его на соответствующее количество баллов, получаем взвешенные оценки по каждому критерию. Затем, суммируя оценки, получаем общее количество баллов для каждого из проектов.

Модель добавления ценности позволяет определить и проанализировать относительный вклад, который каждый из проектов способен внести в достижение тех или иных целей организации. Для разработки модели сначала следует определить иерархию целей организации и относительную ценность каждой из них.

После этого проекты будут оцениваться в зависимости от того, насколько они ориентированы на достижение целей организации.

Модели добавления ценности содержат в себе элементы модели подсчета баллов и проверочных списков. Все они имеют взаимосвязанные характеристики, и пользователи могут объединять их при создании собственных моделей, наилучшим образом отвечающих потребностям организации.





Модели отбора на основе использования потоков денежной наличности делятся на простые (бухгалтерские) и дисконтированные.

Окупаемость и рентабельность – наиболее часто используемые на практике традиционные бухгалтерские методы оценки проектов.

Окупаемость капиталовложений – это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в виде прибыли. Критерий окупаемости, кроме серьезных достоинств, имеет и серьезные недостатки, поэтому в качестве единственного критерия его использовать нельзя. Во многих источниках (в частности, в рекомендациях ЮНИДО) его используют в качестве вспомогательного критерия наряду с показателями, характеризующими эффективность проекта.

Рентабельность капиталовложений определяют как отношение прибыли к сумме капиталовложений.

Еще одним критерием, который можно отнести к традиционным и который частично лишен их недостатков, является точка безубыточности. Это важный показатель инвестиционного проекта, характеризующий объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства. Под точкой безубыточности понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна нулю, т. е. совокупные текущие расходы равны совокупным доходам от реализации проекта.

Дисконтированные (учитывающие стоимость денег во времени) методы подразумевают расчет таких показателей экономической эффективности проектов, как чистый приведенный доход, внутренняя норма рентабельности, дисконтированный срок окупаемости и др. (см. раздел 5.2 – финансовый план).

Stage Gate процесс. Когда речь идет об отборе проекта для финансирования с точки зрения участников, которые намерены активно управлять реализацией проекта, система отбора, как правило, выполняет еще и функцию доработки проекта на всех этапах жизненного цикла.

Для реализации этого процесса разработан подход, который называется Stage Gate. На каждом этапе команда проекта проходит заранее определенные процедуры, постепенно улучшая свою эффективность.

Как правило, Stage Gate процесс состоит из пяти этапов (stage). Каждому этапу предшествуют так называемые ворота (gate), при прохождении которых выносится решение о дальнейшей судьбе проекта (прекратить, продолжить, доработать, отложить принятие решения).

Каждые ворота имеют заранее определенный перечень параметров, по которым можно судить об успешности этапа и выносить окончательное решение. Перед началом каждого этапа анализируются параметры предыдущего и устанавливаются показатели для следующего.

Так как бизнес-идеи, включенные в потенциальный портфель проектов, могут включать в себя как прикладные, так и фундаментальные исследования, не все из них годятся для реализации только в рамках коммерческой траектории. Именно поэтому в Stage Gate процессе параллельно коммерческой траектории предусмотрена исследовательская, которая включает в себя научно-исследовательские работы в соответствии с общими целями и задачами проекта.

Глава 2

Составление бизнес-плана

2.1. Понятие бизнес-плана

Бизнес-план инновационного проекта – это формальный документ, представляющий собой программу действий, пошаговую инструкцию по созданию и развитию нового бизнеса или нового направления в существующем бизнесе.

Формальный бизнес-план имеет следующие обязательные разделы: меморандум о конфиденциальности; резюме; описание предприятия и отрасли; описание продукции; план маркетинга; инвестиционный план; производственный план; организационный план; финансовый план и показатели эффективности проекта; анализ рисков (чувствительности) проекта; выводы; приложения.

На первой стадии развития проекта бизнес-план представляет собой описание проблем, призванное убедить инвесторов в том, что предлагаемый бизнес заслуживает инвестиций. В дальнейшем бизнес-план служит для владельца и менеджера бизнеса детальной инструкцией по реализации проекта. Разработка такого документа требует систематического подхода, чтобы вовремя были выявлены критические проблемы и разработаны соответствующие пути их разрешения.