Страница 11 из 12
1. Эксплуататорско-авторитарный («XI») – полностью соответствующий «теории X».
2. Благосклонно-авторитарный («Х2») – более мягкий вариант стиля «XI», который характеризуется менее жестким контролем и более широким применением вознаграждений по сравнению с наказаниями.
3. Консультативно-демократический («У 1») предполагает разделение уровней принятия решений между высшим руководителем, на долю которого приходятся стратегические решения, и руководителями среднего звена, принимающими тактические решения. В процессе управления между высшим и средним менеджментом имеет место активное двустороннее общение, но в то же время за высшим руководством сохраняется достаточно большой объем контроля.
4. Партисипативный («У2») практически воспроизводит принципы «теории Z». Особенностью этого стиля является распределение процесса принятия решений по всем звеньям структуры управления с соответствующим распределением ответственности. Основным принципом этого метода являются неформальные, дружеские отношения внутри организации, высокая степень самоуправления и самоконтроля.
Особенность классификации Р. Танненбаума и У. Шмита состоит в том, что они отказались от привычного соотношения «руководитель – подчиненный» и сосредоточили внимание на балансе власти, формирующемся под воздействием как руководителей, так и рядовых сотрудников. Эти авторы выделяют семь стилей принятия решений:
1. Руководитель принимает решение, которое признается рядовыми сотрудниками без критики и комментариев.
2. Руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что это решение единственно правильное.
3. Руководитель принимает решение после того, как с ним ознакомились сотрудники и получили ответы на все вопросы, возникшие в процессе обсуждения.
4. Руководитель выдвигает проект решения, которое может быть изменено в результате обсуждения с сотрудниками.
5. Руководитель формулирует проблему, ставит цель, пути достижения которой предлагаются сотрудниками, и лишь затем принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив.
6. Руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает исполнителям право решать, какой из вариантов является наиболее эффективным. Мнение исполнителей в данном случае является решающим.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение, касающееся всех проблем данной организации. Этот вариант встречается достаточно редко.
По третьему параметру выделяются пять стилей, соответствующих уровню организации управленческих решений.
Диктаторский стиль характерен для руководителей высшего звена и предполагает авторитарные методы управленческой деятельности.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, использующих мнение коллектива при принятии решения, однако концентрирующих на себе все проблемы, связанные с реализацией решения, что приводит к перегрузке руководителя и низкой эффективности выполнения им основных функций.
Организаторский стиль предполагает коллективное принятие решений и сохранение за руководителем решения общих проблем, связанных с разработкой и реализацией решения.
Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, вследствие чего власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя.
И наконец, маргинальный стиль характерен для руководителей, которые сами не способны принимать решения и подчиняются командам «сверху», что значительно усложняет процесс принятия решений и снижает их эффективность.
2.2. Методы принятия решений
Методы принятия решений – наиболее разработанная часть общего процесса. Этому вопросу посвящены целые разделы монографий, описывающих принятие решений, и специальные труды, в которых представлены методы, сгруппированные по разным критериям.
В частности, О.Н. Ряховская выделяет два различных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория[15].
Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели применяются чрезвычайно широко.
Большинство авторов определяют модель как мысленно представляемую или материально реализованную систему, которая отражает объект исследования и способна замещать его так, что ее изучение дает адекватную информацию об объекте[16].
Модели делятся на физические (технологических процессов, моделирующие естественные процессы, типы оборудования, предметов потребления и т. п.), математические (алгоритм процесса), имитационные (компьютерные, деловые игры, «мозговой штурм»), отражающие динамику процесса.
Экономико-математические модели предусматривают выражение экономических процессов математическими методами. Для построения экономико-математической модели необходимо:
1) проанализировать теоретические закономерности, свойственные данному процессу или объекту, и эмпирические данные, полученные в процессе наблюдения за этим или аналогичными процессами (объектами). Сформулировать конечную цель построения модели (оптимизация размера партии при поставке или закупке, величины серии в серийном производстве, прибыли, издержек и т. п.). Большое количество разных задач может быть решено с использованием одной модели, в которую заложены параметры, соответствующие задаче;
2) выбрать наиболее рациональный математический метод для решения данной задачи. Например, для задач линейного программирования существуют методы: симплексный, потенциалов и др. Лучшим является метод, позволяющий получить самое рациональное решение и наиболее точные оценки;
3) проанализировать результаты применения модели, их соответствие реальным условиям.
Модели могут касаться как объекта, так и процесса, носить статистический или динамический характер, базируясь на динамике средних величин либо вероятности тех или иных состояний.
К наиболее распространенным относятся модели теории игр, теории очередей, модель управления запасами, транспортная задача, а также задача линейного и динамического программирования.
Теория игр наиболее часто используется для принятия решений, касающихся поведения фирмы на рынке, и позволяет принимать во внимание не только результаты собственных действий, но и ответы конкурентов.
Теория очередей может быть эффективно применена для оптимизации состояния сферы обслуживания (размещение сети магазинов, количество автобусов на линии, продавцов в торговом зале в «час пик» и т. п.). Задача, решаемая с помощью модели очередей, состоит в определении оптимума между затратами на дополнительные единицы объектов и потерями от их недостатка.
Модель управления запасами применяется для оптимизации величины товарных запасов всех видов, использует в качестве критерия совокупные затраты на их формирование[17].
Несмотря на логичность и системность математическая теория используется очень ограниченно, в основном как вспомогательное средство. Причины этого коренятся в неспособности математических методов учесть влияние человеческого фактора и того многообразия неопределенностей, с которым сталкивается управляющий.
Поведенческая теория придает важное значение субъективным факторам, в том числе опыту, логике, интуиции субъекта управления.
Э.А. Смирнов выделяет методы аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, экспертные, методы сценариев, метод дерева решений, эвристические. По его мнению, математические методы возможно использовать при наличии достаточного объема информации, имеющей количественные характеристики. При отсутствии этих условий может быть использован метод экспертных технологий, который применяется для формулирования цели решения, оценки влияния совокупности обстоятельств, генерирования и оценки альтернатив.
15
См.: Ряховская О.Н. Мудрость управления // Российское предпринимательство. 2001. № 11. С.15.
16
См.: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999. С.49.
17
См.: Кулагин О.А. Принятие решений в организации: Учеб, пособие. СПб.: Сентябрь, 2001.