Страница 9 из 19
Кривые «энтузиазм-время» и «стоимость-время»
На рис. 1.3 приведен пример, характеризующий высокую степень хаотичности настроений в коллективе в процессе реализации проекта. Данная кривая по оси времени проходит последовательно все стадии – от генерации идеи до создания относительно стабильного бизнеса. Высокая степень беспокойства коллектива отражает высокую неустойчивость технологического бизнеса на стадии становления. Данная иллюстрация, безусловно, носит качественный характер, оси не имеют никаких шкал и масштабов.
Рис. 1.3. Кривая «энтузиазм – время
Если вы выполняете функцию руководителя проекта по коммерциализации результата НИОКР или технологии, вам необходимо иметь в виду, что подобные скачки заинтересованности персонала самым негативным образом сказываются на его работоспособности и в конечном счете могут повлиять на общие результаты деятельности.
Чтобы как-то скомпенсировать неуверенность коллектива, можно применять различные методы и способы. Наиболее распространенным является распределение части акций или долей в малой компании между ключевыми сотрудниками, теми, от чьих действий (или бездействия) зависит судьба всего проекта. Такие специалисты, как правило, составляют костяк коллектива малого предприятия и развивают бизнес вместе с момента его основания. Однако следует учитывать, что в процессе развития проекта вам потребуется все больше и больше квалифицированных сотрудников, которых тоже придется как-то мотивировать. Тут возможна ситуация, которая наилучшим образом описывается выражением «мина замедленного действия», – когда «старые» сотрудники являются совладельцами бизнеса и к ним в помощь привлекаются новые сотрудники, которым долю в будущих доходах не обещают. Если эти сотрудники окажутся на одном уровне полномочий, при возникновении у компании сложностей возможны проблемы с мотивацией («они, как совладельцы, работают за будущие доходы и могут потерпеть, а мне семью кормить надо»).
Следует помнить, что все люди разные, у всех свои ценности и своя система приоритетов, а также свой предел терпения. Посмотрите внимательно на рис. 1.3 – любой провал может стать причиной ухода ключевого сотрудника из-за потери им заинтересованности в проекте. По мере продвижения вправо успех будет все меньше и меньше зависеть от личного энтузиазма— компания будет обрастать опытом, регламентами, инструкциями. Останется все меньше незаменимых специалистов – «носителей уникального знания».
На рис. 1.4 продемонстрированы возможные качественные сценарии изменения стоимости новой технологии и малой компании, бизнес которой строится на этой технологии. Кривая 1 отражает идеальный вариант. Например, так развивалась история развития проекта Sony Walkman: идея, рожденная в голове одного сотрудника, подняла волну энтузиазма в компании, и этот проект был стремительно превращен в целое направление весьма доходной деятельности корпорации. Обратный пример – кривая 3. Например, корпорация Sony, вложившая немало средств в разработку и продвижение мини-компакт-диска, так называемого MiniDisk. Та же участь постигла совместную разработку корпораций Sony и Philips – цифровую аудиокассету. Некоторые технологии успевают «засветиться» на рынке (очевидны значительные инвестиции
в рекламу, в продвижение), однако очень скоро о них забывают. Скорее всего, участь пойти по кривой 3 ждет такие современные продукты и решения, как WAP-технология, которая оказалась фактически невостребованной с появлением в мобильных телефонах «обычных» интернет-браузеров с поддержкой более прогрессивной и удобной технологии GPRS. Здесь важно разделить «тупиковые» технологии, по каким-то причинам не успевшие завоевать планируемые объемы рынка, и технологии, которые успешно выполнили свою миссию и просто уступили место новинкам. К таким можно отнести, например, перфокарты и затем магнитные дискеты, видеокассеты формата YHS.
Рис. 1.5. Изменение стоимости бизнеса
1 – идеальный проект; 2 – типичный проект; 3 – неудачный проект
Но в реальности проекты всегда далеки от крайностей. Большая часть проектов, которые развиваются и достигают в конечном счете успеха, идут по кривой 2. Да, бывают взлеты и падения, но главное – стремиться к результату. Фактически кривая 2 отражает стохастичный характер рынка инноваций, эта кривая вполне адекватно сочетается с рис. 1.4. Можно сказать, в математическом плане эти зависимости носят характер «сильно зависящих от начальных условий», т. е. их поведение всегда неоднозначно и может коренным образом измениться под влиянием незначительного, на первый взгляд, фактора.
1.5. Инновации: классические ошибки и их исправление[3]
Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.
Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.
Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки
Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.
Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходили. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.
Еще одна частая ошибка – замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности – и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Рак и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).
Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами – когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.
Организационные ошибки: слишком жесткое управление
3
По материалам статьи Розабета Мосс Кайтера, опубликованной в «Harward Business Review – Россия» (декабрь 2006 г.). Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) – преподаватель теории управления бизнесом в Гарвардской школе бизнеса, постоянный автор «Harward Business Review», в 1989–1992 гг. сотрудник редакции журнала.