Страница 14 из 15
• представлять информацию в форме, понятной персоналу предприятия;
• распределять накладные расходы в соответствии с реальным использованием ресурсов в процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;
• выявлять возможные пути улучшения стоимостных показателей и достигать оптимизации стоимости, трудоемкости и производительности;
• получать необходимый объем информации для принятия решения.
Каждое подразделение и каждый работающий, являющийся внутренним потребителем, принимая продукцию с предыдущего процесса, покрывает издержки внутреннего поставщика, изготовившего продукцию.
Образующийся непрерывный поток перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов.
Критерий приемки продукции от внутреннего поставщика – выполнение им установленных требований, чтобы внутренний потребитель мог после переработки продукции удовлетворять требованиям своего внутреннего потребителя. В таком подходе каждый внутренний потребитель после приемки продукции фактически оплачивает ее стоимость и отвечает за ее качество перед следующим участником потока. Поэтому финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов.
В радикальном варианте этот подход модифицируется до почти полного отрицания бюджетирования как такового путем замены на метод BEYOND BUDGETING или метод «адаптивных процессов». Этот же подход в радикальном варианте адаптивных процессов основывается на шести принципах:
1) установить повышенные целевые задания, направленные на достижение относительного улучшения;
2) базировать оценку и вознаграждения на относительных соглашениях об улучшениях с ретроспективной точки зрения;
3) сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом;
4) сделать ресурсы доступными по мере необходимости;
5) координировать действия в масштабе компании в соответствии с превалирующим спросом покупателей;
6) базировать механизмы контроля на эффективных принципах руководства и наборе относительных показателей эффективности.
Любой из описанных выше подходов подразумевает тщательно выверенный набор процессов управления денежным циклом и оборотными ресурсами на операционном уровне.
5.4. Управление денежным циклом и оборотными ресурсами
Непрерывный процесс перехода материальных ценностей в стоимостные внутри предприятия, изображенный графически, есть наиболее эффективное представление оборотных ресурсов, показывающее, что финансовый поток движется навстречу материальному, уменьшаясь к закупкам до величины, равной цене продаж закупаемых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов. Для управления оборотными ресурсами необходимо четко представлять, что они состоят из денежной и материальной части. Денежную часть можно вначале рассмотреть как денежный цикл (рис. 5.5).
Рис. 5.5. Денежный цикл
Под денежным циклом понимается разница между суммой длительности жизненного цикла продукции с дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Взаимное расположение различных потоков целесообразно рассматривать с точки зрения времени.
Дополнительное финансирование осуществляется либо за счет краткосрочных займов, либо за счет оборотного капитала. Под оборотным капиталом в бухгалтерском и финансовом учете обычно понимают разницу между оборотными активами и краткосрочными заимствованиями. Для целей операционного менеджмента управленческого учета больше подходит термин «оборотные ресурсы».
Оборотные ресурсы в операционном менеджменте являются объектом управления в режиме реального времени, так как на их основе происходит обеспечение ресурсами процессов (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Ресурсное обеспечение процессов
Таблица 5.1
Одним из важнейших компонентов планирования является планирование оборотных средств. На основе подходов системы менеджмента качества они делятся, как и добавленные стоимости, на полезные и бесполезные. За каждой частью оборотных ресурсов должен быть закреплен ответственный руководитель, совокупные показатели деятельности которого обусловлены успешной деятельностью его подчиненных.
Ответственные руководители выстроены в последовательные цепочки потребителей-поставщиков, задачей которых является неукоснительное выполнение требований внутренних и внешних потребителей, например, исходя из показателей качество, затраты, дисциплина поставок. Управление оборотными ресурсами осуществляется с использованием информации, постоянно создаваемой на основе данных о деятельности, которые в управленческом учете собираются в процессах. Структурное представление управленческого учета приведено в табл. 5.1.
Аналогичным образом в эффективном операционном менеджменте выстраивается вся последовательность компонентов потока оборотных средств, позволяющая синхронизировать финансовый поток с материальным. Такой подход позволяет наглядно увидеть тенденции к возникновению проблем и предотвратить их появление в будущем.
Контрольные вопросы и задания
1. Каково главное назначение управленческого учета?
2. В чем суть децентрализации бюджетирования?
3. Объясните, что такое поток покрытий.
4. В чем суть метода адаптивных процессов?
5. Перечислите преимущества методов децентрализации.
Тема 6. Операции планирования и контроля
6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры
Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:
• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);
• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;
• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.
Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.
Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:
• тактические;
• текущие.
Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).
Подход «иерархическое планирование производства» (Hierarchical Production Pla