Страница 31 из 55
Трудно говорить о недостатках смелости и об их причинах, поскольку, вообще говоря, нет предела смелости. О смелости решения можно судить прежде всего по тому, насколько оно правильно, когда все остальные решения в сравнении с ним явно негодны или менее выгодны. Нет ничего оригинального и смелого в переходе к обороне. Но если в данной обстановке переход к обороне оказался наиболее целесообразным, то очевидно, что никакое другое решение, каким бы решительным оно ни казалось, не может быть осуществлено с успехом и, следовательно, в нем нет настоящей смелости. О явном же отсутствии смелости свидетельствуют случаи, когда упускается возможность получения большего успеха из-за того, что это сопряжено с большим риском, когда решения и методы действий шаблонны, когда офицер избегает острых положений и т. п. Причинами отсутствия смелости могут быть: недостаток знаний и опыта, неуверенность в своих силах, недостаточное знание своих подчиненных и вытекающая отсюда неуверенность в них; недостаточно глубокое чувство ответственности, а может быть, и недостаток самолюбия. Конечно, плох тот командир, у которого готовность к риску стимулируется преимущественно желанием блеснуть своими успехами. Но не будет зазорным, если начальник, побуждая офицера к смелым решениям, учтет и вопрос о самолюбии.
Начальнику следует тщательно изучить в каждом отдельном случае причины, мешающие проявлению смелости в решениях офицера, чтобы установить, какая причина имеет преимущественное значение и какими методами можно ее устранить.
Ценность всякого решения определяется тем, насколько оно обосновано, как оно мотивировано. Мотивировка показывает, насколько необходимость данного решения правильно осознана. Когда нет ясно выраженных мотивов, то невозможно судить, насколько то или другое действие соответствует руководящей идее решения. Трудно в таком случае проследить за той внутренней связью, которая объединяет все действия, диктуемые данным решением, и характеризует целеустремленность в его выполнении.
Иной раз наилучшее решение, если оно не обосновано самым тщательным анализом обстановки, может не привести к цели, потому что оно будет проводиться бессознательно. Наоборот, иное посредственное решение, если оно правильно мотивировано, может дать определенный успех. Более того, даже при одном и том же решении можно прийти к различным результатам, в зависимости от того, как оно мотивировано. Следующий пример иллюстрирует это положение.
Два офицера на занятиях по тактике получили задачу: силой одного взвода захватить укрепленную высоту противника с целью улучшения своих позиций. Оба они решают произвести атаку ночью. Один из них мотивирует свое решение тем, что «под покровом ночной темноты можно скрытно подойти к противнику, чтобы внезапно его атаковать». Другой мотивирует свое решение тем, что«при малых силах ночные условия дают больше шансов на успех». Как будто в мотивировках обоих офицеров нет принципиальной разницы. Разыгрывая это решение, руководитель дал им вводную: «На своих ближайших подступах противник обнаружил наступающего и открыл по нему сильный огонь». Первый из офицеров решил отойти, мотивируя это тем, что раз внезапная атака не удалась, то продолжать ее бесполезно. Другой принял решение немедленно броситься в атаку, мотивируя это тем, что ночью противник все равно не представляет, каковы силы атакующего, и он выполнит задачу раньше, нежели подойдут резервы противника. То, как реагировал каждый из них на вводную, логически вытекает из мотивов, которые легли в основу их первоначального решения.
Часто неправильная мотивировка обусловливает так называемые предвзятые решения. Так, например, в мотивировке первого из указанных офицеров могло быть предвзятым мнение, что ночью бдительность противника ослаблена настолько, что он не заметит наступающих и это обеспечит им успех. Правильнее оказалась мотивировка второго офицера, полагавшего, что ночные условия облегчают выполнение задачи малыми силами.
Нередко в основе предвзятого решения лежит смешение желаемого с возможным, когда отсутствует решимость по-настоящему бороться за поставленную цель.
В мотивировке важным является не только то, к какому решению пришел офицер в результате взвешивания всех обстоятельств, а и то, какое из этих обстоятельств он считает главным.
Например, командир, решая задачу на наступление, выбрал при одинаковых условиях местности такое направление, которое является наиболее коротким, выводит в наиболее уязвимое место в боевом порядке противника и лучше обеспечивает связь с соседом. Вместе с тем в данном же направлении оказалась и наибольшая концентрация своих сил. Разумеется, все эти соображения играли известную роль, и их сумма перевесила сумму всех тех доводов, которые были против данного направления. Но это решение не было бы жизненным, если бы командир придавал всем этим мотивам одинаковое значение, и было бы совсем бесхребетным, если бы он придавал наибольшее значение такому обстоятельству, как, например, группировка своих сил. Дело в том, что при одинаковых условиях местности единственное, что определяет направление главного удара, — это стремление разбить ту часть боевого порядка противника, разгром которой обеспечивает успех всего боя. Все же остальное играет подчиненную роль, и если своя группировка не соответствовала данному направлению, то необходимо было бы произвести перегруппировку, а если затруднена связь с соседом, то ее следует во что бы то ни стало укрепить, лишь бы обеспечить достижение главной цели; — разгрома намеченной группировки противника. Всякая иная мотивировка означала бы самотек и противоречила бы требованию целеустремленности. Могут, конечно, быть случаи, когда решающее значение имеет расстояние, группировка своих сил и т. п., но такие случаи не являются характерными.
Для убежденной мотивировки своего решения в обстановке, а главное в поведении противника не должно быть ничего, что вызывало бы недоумение. Если же оно имеется, необходимо дальнейшим изучением обстановки рассеять его.
Так, например, один командир батальона поиском установил, что на переднем крае обороны противника, на участке с наиболее удобными подступами для наступающего, система огня менее развита, чем на переднем крае соседних участков. Это не могло не вызвать удивления у командира, которого вначале соблазняла мысль наступать на этом участке. Тщательная разведка этого участка показала, что на одной линии с его соседями был ложный передний край, настоящий же был отнесен в глубину с тем, чтобы образовать огневой мешок. Если бы командир принял все же решение наступать на этом участке до того, как выяснил истинную картину на нем, то как бы он мог мотивировать его, когда то, что ему известно, вызывает недоумение? Конечно, могло бы случиться, что не было времени для уточнения обстановки, а действовать надо немедленно, наступая на данном участке. Но тогда офицер обязан был бы продумать ряд предположений, отразить это обстоятельство в своем решении, принимая соответствующий боевой порядок, предусматривая усиление охранения, разведки, резерва и т. п.
Но если офицер не может четко мотивировать принятое им решение, он не обеспечит мобилизации воли и сил подчиненных, поскольку сам не обладает необходимой решимостью, отчего, естественно, не сможет внушить ее и своим подчиненным.
Отсюда видно, какое большое значение имеет правильная мотивировка решения. Правильно мотивировать решение —это значит доказать, что данное решение является наилучшим из всех возможных вариантов. Если бы не было других вариантов решений, то не было бы и такого волевого акта, как окончательный выбор целей и средств. Принимая решение, следует исключать много неизвестных, и, как правило, лучшим будет то решение, которое наиболее полно обосновано. А это возможно при наименьшем количестве неизвестных. Однако абсолютное отсутствие неизвестных невозможно при любом, даже наилучшем решении. Но эти неизвестные перекрываются целым рядом факторов весьма существенного значения: соответствующими мерами боевого обеспечения, главным образом непрерывной разведкой, тем, что данное решение неизвестно противнику, готов- ностью к риску, стремлением добиться успеха во что бы то ни стало.