Страница 26 из 27
При моделировании такой сложной структуры, какой является современная организация, нередко оказывается справедливой известная закономерность: сконцентрировавшись на одних факторах, мы не уделяем должного внимания другим. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.
Следующим важным классом моделей являются модели организационных структур, используемые при создании и проектировании современной организации.
Сегодня, когда практическое управление организацией во многом зависит от характера ее деятельности, существуют достаточно разнообразные организационные структуры. От выбранного принципа построения организации во многом зависит эффективность ее деятельности. Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение синергетического эффекта – получение результатов более существенных, чем простое арифметическое сложение результата труда отдельных работников.
Разнообразные способы специализации и разделения труда в организации, делегирования полномочий и т. д. реализуются в виде различных организационных структур, назначение которых заключается в наиболее рациональном распределении и координации действий работников для решения поставленных задач.
Рассмотрим основные модели организационных структур, используемых при построении современной организации (см., напр., [4, 8] и др.).
Как модель организационной структуры бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом М. Вебером. Рациональная бюрократия рассматривалась им как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться в организациях самого разного профиля и вида деятельности.
Необходимо отметить, что принципы построения организации, впервые сформулированные Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих создаваемых организациях, если не сказать в большинстве, бюрократическая структура нашла широкое применение. Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами-практиками.
Приведем основные характеристики модели рациональной бюрократии.
1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.
2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и контроля второго над первым.
3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, решаемых сотрудниками, и их обязанностей, координацию усилий сотрудников при решении различных задач.
4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами, обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.
5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.
По мнению многих специалистов в области управления, описание бюрократических структур М. Вебера до сих пор продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современной организации.
Бюрократическая структура организации стала одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.
Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным фактором в нестабильной конкурентной среде, в которой приходится функционировать современной организации.
Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков. К числу недостатков следует в первую очередь отнести недостаточную гибкость этой организационной структуры, что обусловлено жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.
В то же время от современной организации нередко требуется принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения, на которые ориентированы новые модели организационных структур.
Большое распространение получили линейно-функциональные структуры, в которых предусматривается объединение возможностей линейных структур, осуществляющих основную деятельность организации, и ее функциональных структур, обеспечивающих их функционирование.
Департаментализационные модели организационных структур ориентированы на учет специфики деятельности современных организаций. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном или в разных регионах и т. д. В зависимости от характера их деятельности, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется их организационная структура.
Под термином «департаментализация» понимаются структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.
Модель функциональной департаментализаци предполагает деление организации на подразделения, каждое из которых имеет свои четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно ограниченную номенклатуру продукции, работ или услуг. Деятельность того или иного подразделения соответствуют одному из основных направлений деятельности организации.
Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут выступать отделы эксплуатации, реализации, финансов.
Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.
Если масштабы организации значительны, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами: рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.
Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.
В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.
Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между подразделениями конфликтов.
Для организаций с широкой номенклатурой продукции, при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная организационная структура.