Страница 16 из 27
Первым шагом на пути формирования новой внутренней культуры стало внедрение в управленческую практику принципа «каждый работник участвует в выработке управленческих решений». При этом не делалось исключения и для стратегических решений. Изменения положения корпорации и принимаемые в связи с этим решения, включая определение и корректировку стратегии, обсуждались всеми. Этот принцип стал действенным механизмом включения каждого работника в процесс управления и в значительной степени способствовал возникновению чувства сопричастности.
Вторым шагом на пути формирования новой внутренней среды стало внедрение в управленческую практику корпорации принципа «без страха за неудачу». Это означало, что внутри организации были установлены взаимоотношения, свободные от упреков. Основным мотивирующим фактором отныне становились поощрения.
Третьим шагом на пути реализации новой внутренней среды стало внедрение в управленческую практику компании принципа «ставка на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям».
Четвертый принцип, на котором базируется новая кадровая политика Nokia, заключается в следующем: «каждый сотрудник должен быть открытым». В бизнесе, основа успеха которого – умение генерировать и внедрять новые идеи, важно, чтобы родившаяся в голове каждого сотрудника бизнес-идея становилась достоянием корпорации. В компании сформирован своеобразный банк идей, которые могут представлять ценность для корпорации. Каждый сотрудник, включая менеджеров, нашедший интересное решение, записывает в электронном виде и само решение, и то, как он к нему пришел, т. е. ход своих мыслей.
Пятый принцип новой кадровой политики Nokia: «результаты труда каждого получают должную оценку».
И наконец, шестой принцип: «взаимное доверие и дух команды». Большинство из сформулированных ранее принципов формирования новой внутренней среды Nokia вряд ли удалось бы реализовать без этого принципа, цементирующего персонал в единый слажено действующий организм со своей внутренней культурой, нацеленный на достижение поставленных перед корпорацией задач. Как сказал один из сотрудников компании: «Мы обязаны своим успехом тому, что доверяем друг другу… Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя».
Конечно, здесь перечислены не все принципы, характеризовавшие формирование новой внутренней среды Nokia. Но они дают достаточно полное представление о том, в каком направлении оно велось. Произошедшие изменения во многом способствовали коренным преобразованиям, произведенным в корпорации, и достижению лидирующего положения в отрасли мобильной связи. Но пожалуй, самой главной отличительной чертой формирования внутренней среды является ее соответствие принятой стратегии развития, что во многом способствовало достижению поставленных компанией целей. Сформулированные выше принципы получили в деловом мире известность как подход Nokia.
Как сказано выше, внутренняя среда определяет результаты деятельности организации во внешней среде. Анализ управленческой практики позволяет сделать вывод о том, что значительный процент ошибок руководителей, приведших к тяжелым последствиям для управляемых ими организаций, является результатом недооценки значения внутренней среды.
Внутренняя среда организации сказывается на реализации разработанной стратегии, производственном процессе, текучести кадров, отношении персонала к работе и ее качестве, а в конечном счете на результатах ее деятельности во внешней среде.
Стратегия развития внутренней среды должна становиться неотъемлемой составляющей стратегии развития организации, а ее выполнение должно контролироваться и мотивироваться в не меньшей степени, чем реализация остальных разделов стратегического плана. Должное внимание необходимо уделять развитию всех основных составляющих внутренней среды организации.
2.2. Человек. Потребности и мотивация
Как уже отмечалось, по мнению одного из наиболее известных менеджеров XX в. Ли Якокки, «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Тем самым он подчеркивает роль управления людьми в процессе деятельности любой организации. Технологии управления человеком относятся к числу наиболее важных управленческих технологий, которыми в совершенстве должен владеть профессиональный управленец.
Любой объект управления можно представить состоящим из двух составляющих: активной и пассивной, т. е. способной принимать самостоятельные решения и не обладающей такой возможностью. К пассивной составляющей объекта управления относятся сырье, оборудование, транспорт, производственные помещения, технологии производственного процесса и т. д.
Активную составляющую образуют люди – персонал, управление которым во многом определяет эффективность деятельности любой организации. Работник оценивает как сам производственный процесс, участником которого он является, так и свое участие в нем. Это оказывает влияние на его отношение к выполняемой работе. Он в различной степени заинтересован в результатах производственной деятельности, в различной степени удовлетворен как своим участием в ней, так и вознаграждением за свой труд, что оказывает влияние на эффективность его участия в производственном процессе. Профессиональное мастерство управленца в значительной степени состоит в том, чтобы сделать труд работника эффективным.
Недостаточно предсказуемые тенденции изменения рыночного спроса, нестабильность внешней среды на постиндустриальном этапе развития экономики повысили степень неопределенности результата деятельности современной организации. Изменчивость внешней среды предъявляет повышенные требования к руководителю при управлении персоналом.
Роль «человеческого фактора» на современном этапе развития определяется также ростом объема информации, знаний, которыми необходимо располагать для продуктивного участия в производственном процессе, расширившимися функциями и сферами деятельности человека.
Следует также отметить, что на постиндустриальном этапе развития возрастают удельный вес и значимость управленческого персонала, который составляет все более существенную часть персонала компании. Эту тенденцию усиливают автоматизация и механизация производственных процессов, вследствие которых сокращается численность персонала, непосредственно занятого в производстве. Персонал подразделяется на исполнителей и управленцев различного иерархического уровня.
Управленцы высшего, среднего и низшего управленческого звена совместно с организационной структурой, используемыми в организации управленческими технологиями, коммуникациями, сложившейся внутренней культурой образуют систему управления, которая реализует функции управления организацией.
Технологии управления исполнителями, включая рабочих, инженерно-технических сотрудников, бухгалтерию и т. д., принципиально отличаются от технологий управления управленцами различных иерархических уровней. Управленцам делегируются полномочия по решению проблем, возникающих в деятельности организации. Удельный вес подготовки и принятия ими самостоятельных решений возрастает, что также усиливает роль «человеческого фактора».
Человек представляет собой наиболее сложный и наименее изученный объект управления. Знание управленцем человека, его потребностей и мотивации необходимо для максимального использования потенциала работника, его профессиональных возможностей в производственном процессе.
В работах основоположника современного менеджмента Ф.У. Тейлора работник рассматривается как одна из разновидностей механизмов, которым надо управлять так, чтобы его производственная деятельность была наиболее продуктивной. Так, предложенные им периодические пятиминутные перерывы повышали порог утомляемости и производительность труда. Хронометрирование движений работника позволяло научно определить его возможную производительность и тем самым установить связь между производительностью труда работника и выплачиваемой ему заработной платой. Как уже отмечалось, его последователи Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет на основании изучения кинограммы движений рабочего выделили 17 основных движений кисти его руки и их стандартные последовательности.