Страница 4 из 92
На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:
по прибыли
корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;
по временным затратам
корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;
После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.
На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса
С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.
Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.
Шаг 2.
Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.
В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.
Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).
К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.
В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.
Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.
Шаг 3
Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.
Шаг 4.
Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.