Страница 14 из 15
Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – это человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя именно подобно «танку». Что обычно свойственно поведению людей этой модели? Во главе всего у них стоят личные интересы – интересы других для такого рода людей абсолютно ничего не значат.
Что скрывать, действительно «танки» в жизни достигают весьма больших успехов и, конечно же, они достигают успехов и в переговорах.
Что ж, эта модель поведения весьма часто используется в переговорах. Более того, она весьма часто приносит успех. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – уж слишком это сравнение будет не в пользу переговорщиков-«робких», уж слишком очевиден успех переговорщиков, которые используют поведение в стиле «танк».
Однако есть в этой модели и серьезный минус. Заключается он в том, что модель ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.
Высшее руководство Поставщика (П.) и Заказчика (З.) договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но набор требуемой функциональности (состав работ) четко не зафиксирован.
Подходит дедлайн, П. просит З. пересмотреть сроки, на что З. произносит:
– Как вы надоели! Сначала беретесь за работу, потом начинаете ныть.
П.: Но послушайте, мы же все-таки действуем по договоренности…
З.: Вы просто жулики и мошенники.
П.: Подождите, зачем вы нас обвиняете?
З.: Потому что вы так ведете себя, это стиль вашей работы!
П.: Но мы же стараемся…
З.: ВЫ!!!!! Вы стараетесь!!! Не смешите, старатели!!!
Поведение Заказчика – поведение типичного «танка». Есть только «я», все остальное – неважно.
Как поступать, когда встречаешь «танка»? Опытный переговорщик скажет: и на «танк» есть управа. Существует три стратегии поведения с переговорщиком, избравшего, казалось бы, беспроигрышную модель поведения:
1. Стратегия «двух собак». Необходимо доказать, что вы сильнее.
2. Не поддерживать манеру поведения собеседника. Отвечать на жесткость мягко и тем самым дезориентировать.
3. На короткое время создать «пробивную силу» в нужной точке. «Если вас затягивает омут, не барахтайтесь, наберитесь сил, а потом – сильный рывок».
Для выбора стратегии необходимо в первую очередь оценить, сильнее вы его или нет. Здесь очень важно оценить трезво свои силы и возможности. А также адекватно построить прогноз на результат борьбы. Если сильнее, то вполне возможно, что, вступив с ним в бой, выбрав стратегию «двух собак», одержите победу.
Один мой слушатель поведал мне такую историю:
Недавно он приобретал участок под Москвой. Размер участка – 17,12 соток. Перед сделкой менеджер по продажам компании-продавца (по имени Марина) прислал ему ситуационный план участка, в котором стояла площадь 17,01. На вопрос, почему такая разница, продавец заверила, что произошла ошибка, ее исправят, и все будет в порядке.
Мой слушатель убедился, что везде в документах купли-продажи указан правильный размер. Так что он спокойно заключил договор, документы были переданы на регистрацию. Продавец заверила его, что через неделю вышлет ему корректный план.
Через неделю на вопрос «Где документы?» прозвучал ответ: «Что вам не терпится-то?» Покупатель «проглотил» не слишком корректный ответ. Через 10 дней на его почту пришел план. Открыв его, он увидел – 17,01.
Пришлось переговоры продолжать. По телефону состоялся такой диалог:
– Марина, мне опять пришел план старый.
– Ну и что? Ошиблись.
– Марина, вы понимаете, как это выглядит?
– Послушайте. Ну, что вы дергаетесь? Вам же сказано, ошиблись.
– Марина, когда будет правильный план?
– Вот выздоровеет специалист, тогда пришлю.
– Так, соедините, пожалуйста, с руководителем.
– Он не будет с вами говорить.
– Значит, так. Вы второй раз мне высылаете план, который противоречит заявленным и оплаченным по договору характеристикам участка. Вы знаете законы или нет?
– А…
– Уверен, вы знаете законы РФ и знаете классификацию подобных действий. Я настаиваю на решении этого вопроса, а также надеюсь, что это в очередной раз недоразумение. Также настаиваю на официальном ответе от вашей компании.
– Ну, у нас заболел специалист…
– Меня это не волнует. Ваш вопрос, вот и решайте. Вы меня услышали?
Через 15 минут у него был корректный план и извинения.
В приведенном примере применена стратегия «двух собак». «Рычала» одна (продавец), в ответ «зарычала» другая (покупатель). При этом покупатель не только обладал моральной силой и ощущал свою правоту, но и смог применить оружие в виде знания законов. Уметь вести переговоры очень важно, но не менее важно знать свои права и законы.
Однако, если, проанализировав ситуацию и свои возможности, вы сделаете вывод, что вероятность проигрыша в этой стратегии велика, следует от нее отказаться. В случае применения вы можете не только потерять выгоду, но еще и получить имидж проигравшей стороны.
Если вы ощущаете себя слабее, при встрече с «танком» однозначно не стоит поддерживать его манеру поведения, на грубость отвечая грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.). Это сделать не так уж и сложно. Главное – помнить, что «танк» умышленно своей резкостью, напором втягивает вас в эмоциональный режим переговоров.
Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, а тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача «провокатора», а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом» – «У гневного человека закрыты глаза и открыт рот».
Чаще всего, став на ту дорогу, которую выбрал для своего оппонента «танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это – большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.
В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.
Он написал заявление об увольнении, ему начислили все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он стал требовать большую компенсацию.
Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.
Допустил ошибку. Я было подумал, что, если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.
Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что разговаривать со своим бывшим замом мне не о чем. И – отправился на разговор с директором автокомбината, его непосредственным руководителем:
– Николай, мы съезжаем с вашей территории.
– Что случилось?
– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.
– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?
– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…
– Игорь, я в шоке.
– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.
– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!
С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.
Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.
Никогда не пытайтесь менять «без боя» выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.
О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того, чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что побеждает – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан – интеллект впереди.
Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как их плюсы, так и минусы.
Третья стратегия – «пробивная сила» – наиболее эффективна, но – требует усилий.
Если вы в переговорах абсолютно безоружны, находитесь перед «до зубов» вооруженным оппонентом, то переговоры для вас не сулят ничего хорошего. Основная задача переговорщика – научиться вооружаться (искать силу) во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать его (оппонента) в своих интересах.
Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции по продвижению. В связи с изменением условий экспорта «Омега» решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.
Диалог менеджера по продажам (МП) и закупщика (З):
З: Вы в своем уме?! Мне, наоборот, – все ваши конкуренты лучшие условия предлагают.
МП: Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.
З: Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как вы, у меня толпа? И все готовы не то что отсрочку давать, а и цены – ниже.
МП: Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность повышения цен.
З: Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.
МП: Можно вам один вопрос задать?
З: Задавай!
МП: Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы просто сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?
З: …
МП: Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти в случае принятия вами нашего предложения.
З: А что вы предлагаете?