Страница 12 из 38
1) единством сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений, которые планируются независимо от деятельности компании в целом);
2) наличием своих собственных конкурентов;
3) наличием менеджера, который несет ответственность за стратегическое планирование и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена прекрасно известно, что бизнес-портфель компании обычно включает ряд «вчерашних» видов деятельности, отходящих в прошлое, и «завтрашних», чей день еще не настал. Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.[43]
Оценка возможностей развития
Оценка возможностей развития включает в себя планирование новых видов деятельности и сокращение либо ликвидацию старых.
Для увеличения продаж и прибыли компания может пойти по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста.
Интенсивный рост. И. Ансофф[44] предложил матрицу «товар/рынок» для определения новых возможностей интенсивного роста компании. Сначала компания решает, способна ли она расширить свою долю рынка, на котором уже работает, с помощью уже выпускаемых товаров (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия развития рынка). Далее компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия разработки новых товаров). Впоследствии она также рассмотрит возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации).
Интеграционный рост. Положение дел в компании может измениться в лучшую сторону при использовании обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Однако если и эти источники роста не обеспечивают желаемого объема продаж, компания может обратиться к возможностям диверсификации.
Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в перспективах роста такого направления бизнеса, который пока отсутствует в портфеле компании.
Возможны три типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о выпуске новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, но ориентирована на другие группы покупателей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, но технологически не связанной с существующим производством (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, ни с ее рынком (стратегия конгломератной диверсификации).
Конечно, компании должны не только развивать новые направления бизнеса, но и осторожно сокращать некоторые виды: производить «уборку урожая» или ликвидировать неперспективные виды деятельности, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Менеджменту следует концентрировать усилия на возможностях роста, а не тратить энергию и ресурсы на попытки спасения того, что спасать бессмысленно.
Организация и организационная культура
Каждая компания производит стратегическое планирование в своем индивидуальном контексте. Любая компания – это организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений внешней бизнес-среды каждый из этих элементов время от времени перестает соответствовать новым внешним условиям. Корпоративная культура – это «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В некоторых случаях корпоративная культура развивается естественным образом, когда служащие компании воспроизводят манеры и особенности поведения высшего руководителя. Так, к примеру, произошло в компании Microsoft: компания-гигант (оборот в 2003 г. – $32 млрд) по-прежнему сохраняет изначальную предпринимательскую культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, находящаяся вне всякой конкуренции, организационная культура оказалась для Microsoft главным ключом к успеху и помогла компании занять пусть и критикуемые, но доминирующие позиции в компьютерной индустрии.[45]
Лидирующим компаниям тоже может потребоваться новый взгляд на формирование стратегии. Традиционный подход исходит из того, что стратегия создается в высшем звене управления и спускается сверху вниз. Гэри Хэмел предлагает другой подход: плодотворные стратегические идеи рождаются в разных звеньях организационной структуры, которые обычно недостаточно вовлечены в процесс создания стратегии (молодые перспективные сотрудники, работники, удаленные от штаб-квартиры компании, и новые служащие).[46] А задача старших менеджеров состоит, в частности, в обнаружении и продвижении новых перспективных идей.
При выборе стратегии обязательно должны учитываться различные варианты возможного развития ситуации (сценарный анализ, впервые использованный в Royal Dutch / Shell Group). Такой анализ включает представление о будущем фирмы и различные предположения относительно факторов развития рынка. Обсуждая каждый из сценариев, менеджеры должны ответить на вопрос: «Что мы будем делать в этом случае?», выбрать наиболее вероятный сценарий и отслеживать события, подтверждающие или опровергающие его.[47]
Стратегическое планирование на уровне стратегических бизнес-единиц
Процесс стратегического планирования на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ) включает восемь этапов (рис. 2.5), которые мы рассмотрим в следующих разделах.
Бизнес-миссия
Каждая СБЕ должна определить свою бизнес-миссию, отличную от более широкой миссии компании. Так, описанная выше компания-производитель осветительных приборов для телестудий может определить бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенных и надежных осветительных технологий».
Рис. 2.5. Процесс стратегического планирования бизнес-единицы.
SWOT-анализ
Общая оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз называется SWOT-анализом (от англ. SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)[48]. Данный анализ предполагает мониторинг внешней и внутренней среды компании.
Анализ внешней среды (возможностей и угроз)
Бизнес-единица должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, природные, технологические, политические, правовые, социальные, культурные), а также значимые элементы микросреды (покупатели, конкуренты, поставщики, дистрибьюторы, дилеры), которые влияют на получение прибыли. Для каждой новой тенденции руководство компании должно выявить соответствующие возможности и угрозы.
43
Tilman Kemmler, Monika Kubikova′, Robert Musslewhite and Rodney Prezeau, «E-Performance II – The Good, the Bad and the Merely Average», эксклюзивный материал для mckinseyquarterly.com, 2001.
44
Размер матрицы может быть увеличен до девяти ячеек, если добавить в нее модифицированные товары и модифицированные рынки.
45
«Business: Microsoft’s Contradiction», The Economist, January 31, 1998, pp. 65—67; Andrew J. Glass, «Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market», Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12; Ron Chernow, «The Burden of Being a Misunderstood Monopolist», BusinessWeek, November 22, 1999, p. 42.
46
E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Managerial Approach, 12th ed. (Homewood, IL: Irwin, 1996).
47
Paul J. H. Shoemaker, «Scenario Pla
48
В англоязычной аббревиатуре SWOT перечислены сокращения обследуемых параметров внешней и внутренней среды компании: Strengths – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.