Страница 4 из 6
Например: работа с существующей клиентской базой, участие в спецакциях, организация спецпредложений во время выхода товаров на рынок и т. д.
Плюс ко всему я (Андрей Меркулов) выделяю у себя в документе вещи, которые нужно сделать сотруднику, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.
Пример Андрея Меркулова
Когда мы создавали свой call-центр, у нас были проблемы с набором персонала, так как люди не хотели заниматься холодными звонками (обзвон клиентов, не подготовленных к продажам). Это достаточно распространенное явление.
Естественно, людям неинтересно совершать каждый день по 100 звонков без каких-либо перспектив. Чтобы решить вопрос, мы начали рисовать соискателям перспективы карьерного роста.
Оператор, совершающий холодные звонки, мог стать менеджером центра обслуживания клиентов, менеджером по активным продажам, линейным менеджером и т. д. – вплоть до коммерческого директора и помощника руководителя.
Мы выполняли свои обещания, и после того как человек показывал результат, он поднимался по карьерной лестнице. Многие сотрудники становились руководителями бизнес-проектов, которые до сих пор успешно работают.
И как только появились перспективы, мы без труда набрали сотрудников в call-центр. Взяли четверых, которые за первые четыре дня работы принесли компании прибыль 60 000 рублей. Причем это были новички, которые никогда не имели дело с холодными звонками.
Это список знаний и навыков соискателей. Опять же все зависит от конкретной вакансии. Например, если мы ищем менеджера по продажам, от него не требуется каких-либо специальных знаний. Наоборот, мы предпочитаем брать людей без опыта.
На собеседовании смотрим и на личные качества человека, его навыки. Если он умеет учиться, это огромный плюс.
К тому же если при собеседовании вы обращаете внимание на знания, это отсеивает большую часть кандидатов. Есть правило: к вам всегда будут приходить люди, которые не подходят для работы, на которую вы ищете персонал.
Поэтому в отношении потенциальных менеджеров мы предъявляем минимальные требования к знаниям. Работать с нуля можно и с менеджерами по рекламе, и с персональными помощниками, и с СЕО-специалистами. Всему этому легко обучить.
И совершенно иной подход требуется к таким вакансиям, как HTML-верстальщик, юрист, бухгалтер и т. п. Получить такие знания за короткий промежуток времени невозможно, поэтому на данные должности лучше брать людей с опытом.
Если обобщить, у нас есть три критерия, по которым мы оцениваем соискателей:
♦ обучаемость;
♦ способность адаптироваться в коллективе;
♦ результаты, которые показывает сотрудник после периода адаптации.
Чтобы понять, насколько человек обучаем, посмотрите, сможет ли он, например, прочесть за неделю книгу или усвоить информацию из тренинга.
Я (Андрей Парабеллум) считаю, что лучше нанимать людей после института в возрасте до 30 лет, поскольку они еще не потеряли способности к обучению. В этом я убедился на собственном опыте. Таких кандидатов лучше брать на должность менеджера – из них можно слепить что угодно.
Узнать, вписывается ли новичок в коллектив, также не составляет труда. После периода адаптации мы спрашиваем мнение коллег о новом сотруднике. В основном оно дает безошибочную картину – сможет человек работать в этом коллективе или нет.
Результативность сотрудника в работе – фактор, на который чаще всего обращают внимание руководители. Во время испытательного срока вы легко сможете оценить, на что способен ваш кандидат: со всеми ли задачами справляется и подходит ли в целом для такой работы.
Нужно оценивать все три критерия вместе. Если хотя бы по одному человек не соответствует, скорее всего, он в скором времени покинет рабочее место. Поэтому лучше уволить его сразу, чтобы не тратить время – ни его, ни свое.
Пример Андрея Парабеллума
У нас в компании работал человек, который был отличным менеджером и не только хорошо разбирался в своих обязанностях, но и обладал навыками проект-менеджмента.
Но его проблема заключалась в том, что он не смог построить хорошие взаимоотношения в коллективе. Через полгода пришлось его уволить.
Этот метод отбора персонала еще ни разу меня не подводил. Поэтому составьте для себя список критериев, по которым будете отсеивать кандидатов. Вы можете использовать мой шаблон или создать собственный. Для этого вам нужно проанализировать, почему человек от вас уходит и можно ли было предотвратить его появление в компании на более раннем этапе.
Если вы хотите проверить личные качества человека, например коммуникабельность, проще всего сделать это на собеседовании. Если вы видите, что он умеет устанавливать контакт, преодолевать возражения и устранять конфликты, скорее всего, это то, что нужно.
Для разных должностей важны разные качества. Например, менеджер должен уметь нравиться людям. Если соискатель понравился всем членам комиссии, это большой плюс для него. Также у него должны быть амбиции, и он должен стремиться заработать как можно больше денег. Продавец, который не задумывается о деньгах, вряд ли сослужит хорошую службу.
Если, например, вы ищете специалиста по разработке сайтов, здесь важны такие характеристики, как усидчивость, нацеленность на результат, умение сдавать работу в срок. В данном случае это гораздо важнее креативности.
У предпринимателя тоже есть набор обязательных качеств. И если вы боитесь конкурента, который недавно появился на рынке, можете проанализировать его по нескольким показателям:
♦ много ли у него своих идей и постоянно ли он проявляет инициативу;
♦ обладает ли навыками лидера и умеет ли объединять вокруг себя людей;
♦ есть ли у него навыки администрирования – возможность формализовать креативные идеи в обычный текст и передавать их другим людям;
♦ умеет ли он работать на результат. Человек должен быть исполнительным и ориентирован на генерацию результатов своими руками.
В зависимости от того, какое из четырех начал развито в конкретном человеке, можно сделать вывод, будет ли он предпринимателем.
Но дело в том, что все четыре качества не могут быть развиты в человеке, но каждое из них можно развивать постепенно с помощью обучения.
Если у предпринимателя, например, отсутствует лидерство, он может его развить. И даже если не получится, можно взять в команду человека именно с такой характеристикой.
Из-за несоответствий характеристик руководителя и подчиненных между ними могут разгораться конфликты. Скажем, люди, работающие на результат, считают, что идеи руководителя ненадежны. Предприниматель же, напротив, может считать таких людей недальновидными и т. д. Подробно эту тему я (Андрей Меркулов) рассматриваю в бесплатном курсе «Полевое управление персоналом»[2].
Здесь необходимо указать, какого пола должен быть соискатель, необходимый опыт работы, место жительства и т. д. Считается, что женщины в трудных ситуациях работают лучше мужчин, но опять же это зависит от особенностей натуры.
Она необходима в компании! Если человек приходит на рабочее место и не знает, что ему делать, скорее всего, он быстро уйдет. Существует два варианта адаптационного периода – длинный и короткий.
Беря в качестве примера свою компанию, я (Андрей Меркулов) скажу, что в проекте Webturbina.ru, где мы работаем с технарями, срок адаптации составляет один месяц. Такой вариант используется потому, что, во-первых, есть длительный период обучения, и во-вторых, на эту должность нет большого потока кандидатов, а текучка здесь недопустима.
2
Изучить курс вы можете здесь: http://biznesfabrika.ru/freecourse_polevoe_upravlenye.