Страница 20 из 84
Посмотрите на то, что случилось с британской мотоциклетной промышленностью в 1970-х годах. У концерна Honda были два уникальных рынка, на которые британским производителям пути не было: большой японский рынок и рынок легких мотоциклов (разумеется, они пересекались друг с другом, но были различны по концепции, а за пределами Японии разделялись и географически). Поначалу у британцев был отдельный рынок — рынок тяжелых мотоциклов. Но отношения между британцами и японцами были асимметричны. Британцы не могли выйти на рынки японцев, так как их мотоциклы были большими и мощными, а переделывать их на маленькие было слишком сложно. Но японские мотоциклы были сконструированы с учетом использования стандартных модулей, и их мощность можно было увеличивать. Кроме того, мотоциклы Honda были дешевле даже с учетом затрат на транспортировку и торговых издержек, что стало еще одной причиной асимметрии.
Пока японцы не проникли на британский рынок мотоциклов, британская промышленность чувствовала себя в безопас-
* Брюс Хендерсон, Карл Стерн и Джордж Сталк-мл. Перспективы стратегии (Bruce Henderson, Carl W. Stern and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley and Sons, New York).
ности. Даже после того как они появились на британской территории, это не создало серьезных проблем. Они продавали только «игрушечные» модели, и часто людям, которые никогда в жизни и мечтать не могли о мотоцикле. Если бы британским производителям кто-нибудь рассказал о простейших организмах Гаузе, они смогли бы узнать свою судьбу. Помочь им выжить могла только разработка уникальной ниши, куда японцы не смогли бы проникнуть, — как поступила BMW со своими ультракомфортабельными мотоциклами. К 1980 году британская мотоциклетная промышленность испытывала серьезные затруднения.
Если ваша фирма может оккупировать рынок конкурента, а он это сделать не в состоянии, смело двигайтесь вперед. В этом случае за последствия можно не опасаться.
Бистабильность лучше, чем сосуществование
Исследования Гаузе установили интересный контраст между бистабильностью и сосуществованием. Сосуществование — это реальная конкуренция, когда каждый может вторгнуться на чужую территорию. В состоянии бистабильности соперники этого сделать не могут — это иллюзорная конкуренция.
Бистабильность предполагает, что две популяции в действительности не являются конкурентами. Они обе не допущены на чужую территорию. В бизнесе это дело обычное. Индустрия может являться конкурирующей, но при этом у каждого из конкурентов разные потребители, каналы сбыта или же они окружены барьерами других дифференцирующих факторов. Внутри каждого сегмента разные фирмы могут наслаждаться высокими рыночными долями и значительными прибылями. Каждый раз, когда вы встречаете высокоприбыльный бизнес, такой как профессиональный консалтинг, вы находите рынок, на котором у каждого из конкурентов очень узкая специализация и каждый владеет значительной долей собственной ниши. Умные игроки стараются сохранить этот статус-кво.
С другой стороны, рынок, характеризующийся большим количеством сосуществующих конкурентов, предрасположен к патовой ситуации в плане конкуренции. Ни у кого нет своей территории. Рыночная доля теряет свое значение. В таких случаях борьба за потребителя приносит убытки каждому из конкурентов.
У игроков в сосуществование есть только одна надежда. Они должны признать существующее положение вещей и заключить договор между всеми конкурентами, позволяющий существовать самому и давать жить другим. «Ценовых войн», агрессивных маркетинговых кампаний и решительных действий любого рода следует избегать как чумы. Чтобы вырваться из замкнутого кольца сосуществования, необходимо разработать сегмент рынка, где можно вести борьбу за господство. Таким образом, мы вновь возвращаемся к начальной точке, к необходимости перемен.
Переход от сосуществования к бистабильности
Если вы попали на рынок сосуществования, то вполне можете вырваться из этой ловушки и организовать собственный «би-стабильный» рынок.
Индустрия авиаперевозок— это в целом хороший пример сосуществования. За исключением случаев, когда закон ограничивает количество конкурентов на любом рынке, стабильных прибылей ожидать трудно. Без регулирования каждая авиалиния может оккупировать потребительский рынок любой другой. Каждое нововведение, такое как, например, бесплатные напитки для пассажиров самого дешевого класса, можно легко перенять. Только тарифные структуры византийской сложности оберегают авиакомпании от убытков.
Однако тарифы Становятся все более прозрачными, по мере того как умудренные опытом потребители используют Интернет для поиска самых низких цен. Но даже в индустрии авиаперевозок можно избежать сосуществования, совершив нечто радикально новое.
Возьмем, к примеру, компанию Southwest Airlines. Она не следует стандартной системе маршрутов, проходящих через
базовые крупные аэропорты. Она избегает продолжительных рейсов, не организует питания для пассажиров в полете и не переправляет транзитный багаж. Там существует только один класс, частые рейсы между несколькими тщательно подобранными городами, сокращенное время регистрации, автоматизированная продажа билетов и низкие цены. У нее парк однотипных машин «Боинг-737», что снижает эксплуатационные расходы и риск задержек. Ее услугами пользуется определенная категория путешественников, способных оценить удобства компании.
Другие компании не могут копировать Southwest: ни на одной из ее линий нет места еще для одной такой же компании, к тому же конкуренты не готовы предпринять что-либо подобное. Таким образом, Southwest создала собственный «би-стабильный» рынок и может получать высокие прибыли, несмотря на низкие цены. Преимущество в том, чтобы добиться коэффициента использования, невозможного при сосуществовании.
Иметь один ключ к успеху в индустрии опасно
Исследованные Гаузе войны в пробирке раскрыли еще один удивительный факт. Если проблема заключалась в недостаточности только одного ресурса, источника пищи или воздуха, один из видов всегда становился господствующим. Сосуществование или бистабильность устанавливались только в том случае, если существенным становился больше чем один лимитирующий фактор.
Параллель с корпорациями? Когда имеет место конкуренция только по одному параметру. Если значение имеет только цена, то корпорация с низкими издержками просто обязана выиграть. Если главным требованием является качество, то господство обеспечено поставщику более качественной продукции. Если же все зависит от новизны, как это бывает в мире моды, то власть достанется самому стильному.
В чем же смысл? Если вы оказались на рынке, где конкуренция ведется только по одному параметру, а в этой области вы недостаточно сильны, вам следует создать отдельный сегмент, в котором определяющее значение будет иметь другой фактор. Если вы не можете это осуществить, а рынок не приносит вам прибыли (как это, скорее всего, и может оказаться, если вы правильно просчитаете прибыльность), тогда вам лучше уйти.
Дифференциация - это набор действий, которые приведут вас в «Уникумленд"
Дифференциация и специализация — это разные понятия. Первое понятие более общее. Дифференциация предполагает, что вы не просто специализируетесь; чтобы успешно дифференцироваться, вы находите рыночное пространство, где уровень вашей производительности наиболее высок по сравнению с вашим самым серьезным конкурентом и по сравнению с любыми другими областями, в которых вы можете специализироваться. Потом вы прикладываете максимум усилий, чтобы изменить способ, которым зарабатываете на жизнь, и сделать его максимально непохожим на все остальные. Фактически вы акцентируетесь на разнице между вами и вашим ближайшим конкурентом, пока не найдете собственную уникальную нишу.
Дифференциация — это не состояние. Это действия, направленные на усиление различий.
Подумайте, как вам еще больше дифференцировать вашу фирму от ближайшего конкурента (в каждой из областей, где у вас есть «ближайший конкурент") по каждому из следующих четырех параметров: