Страница 7 из 11
Можно ли решить техническую проблему, путем приспособления, упрощения и др.?
Как видим, отвечая на этот вопрос уже продавец мог бы догадаться быстрее, что он может приспособить имеющийся тренинг (после некоторой доработки) для подготовки руководителей отдела продаж.
Были ли в прошлом похожие проблемные ситуации, которые как-то можно использовать для решения насущной технической проблемы?
Для нашего примера это может выглядеть так. У консалт-фирмы есть опыт подготовки руководителей в форме семинара по менеджменту, который проводят сами руководители при методической помощи консультанта. Работа идет по известному принципу: очень хорошо предмет знает только один человек в классе – сам учитель.
По аналогии, при подготовке руководителей отдела продаж можно включить обучение в форме проведения тренингов для рядовых менеджеров. Таким образом можно не только значительно поднять квалификацию руководителей, но и дополнительно сэкономить деньги на оплате внешних тренеров.
Что в техническом объекте можно дополнительно присоединить?
В нашем условном примере таким присоединением являлось расширение группы участников тренинга – привлечение старших продавцов и руководителей сервисной службы). В результате, при постоянной цене тренинга, стоимость подготовки одного специалиста фирмы будет ниже.
5. Что можно заменить? Какие новые комбинации элементов в фирме возможны?
Например, как выяснилось в нашем примере, у руководителей отдела продаж недостаточный управленческий опыт. Одновременно и продавец и покупатель могли додуматься, отвечая на этот вопрос, о том, что фирма наверняка имеет опытных руководителей в других отделах. И потому можно наладить обмен управленческим опытом между руководителями разных подразделений, В частности, с участием консультанта можно организовать создание и работу проектной группы по решению управленческих проблем в фирме, касающихся не только отдела продаж, но и других подразделений. Такая работа позволит не только ускорить накопление опыта молодыми управленцами, но улучшит взаимопонимание разных подразделений компании.
И т. д.
ВЫВОДЫ
«Пять Пэ» – Правильная Последовательность Правильно задаваемых Правильных вопросов Покупателю
Мы рассмотрели разные аспекты использования вопросов, применяемых продавцом, которые позволяют повысить результативность продаж. Этот перечень можно назвать «Пять Пэ» (по аналогии с известной моделью в маркетинге – 4 Р).
Первое П – вопросы должны быть в первую очередь к Покупателю – а не только ответы продавца на вопросы покупателя.
Второе П – вопросы должны быть Правильные – то есть уместные, когда-то нужно использовать открытые вопросы (чтобы разговорить покупателя, вовлечь его в диалог), а когда-то закрытые, ограничивающие его излишнюю речивость, когда-то альтернативные, заставляющие покупателя принять нужное решение.
Третье и Четвертое П – должна быть Правильная Последовательность задавания вопросов. В частности, нужно учитывать этап принятия решения, на котором находится покупатель, а также сам алгоритм принятия решения.
Пятое П – вопросы нужно Правильно задавать – создавать у покупателя комфорт. С одной стороны вопросы – это дань уважения покупателю. Если ему задают вопросы – значит, его считают экспертом. Но и сама форма задавания вопросов должна быть уважительной.
А если вопросы, как в нашем примере, можно использовать для генерации большего количества идей по поводу решаемой проблемы, то покупатель испытает удовлетворение потребности в самореализации. Это ли не причина работать и далее с продавцом, который помогает покупателю. Помогает ему не только лучше понять проблемы фирмы, но и лучше раскроет творческие способности ее руководителя.
В заключение, вероятно, стоило бы напомнить читателю рекомендации известных тренеров (Н. Рысева, С. Ребрика и др.) – что делать не следует, задавая вопросы, предложить «модель нескольких Не»:
Не следует превращать вопросы в допросы,
Не стоит задавать несколько вопросов сразу – иначе покупатель или запутается, или выберет для себя более комфортный вопрос,
Не рекомендуется не дослушивать ответ покупателя,
ну и самое главное
нельзя Не задавать вопросов, что, к сожалению, часто наблюдается на практике.
3. Менеджмент
Менеджмент это не новая компетенция для руководителя компании.
Но менеджмент пронизывает работу любого специалиста, и в ходе такой работы могут возникать самые разные проблемы.
Если мы говорим, что управление в рамках новой концепции управления персоналом – это продажа решения (решения проблем покупателя вакансии10), то, следовательно, каждому линейному руководителю и и специалисту службы персонала нужно хорошо разбираться в решении проблем. А поскольку решение проблем – центральная часть менеджмента11, то, соответственно, – в менеджменте в целом.
Хотя менеджмент – это такая же сложная профессия, как любая другая (врача, инженера), как и в случае с другими компетенциями ситуация для руководителя вполне благоприятная12. Поскольку пока научного менеджмента у подавляющего числа наших предприятий нет. И потому ваше обучение научному менеджменту будет даже если практически с нуля – это не страшно. Так как также на нуле находятся знания о научном управлении у большинства наших руководителей. То есть – вы опять в равных условиях с профи, правда не с профи на Западе.
Причины этого просты: выпускнику управленческого факультета учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, на реальном предприятии из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все, – пользуясь советскими представлениями о том, что управление – это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.
Поскольку книг по менеджменту предостаточно, отсылаю специалиста службы персонала для овладения управленческими знаниями к специальной литературе13. Однако, есть один важный момент – менеджмент начинается с применения научного метода. Я бы рекомендовал и изучение менеджмента начать с научного метода.
Ниже описание этого важного инструмента, в частности при рассмотрении задач повышения производительности работников умственного труда.
Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?
Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но он не способен вывести ее в передовые.
Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.
Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента»14 можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя:
наблюдение и анализ, выдвижение гипотезы и верификацию – проверку выдвинутой гипотезы.
У каждой версии есть свои минусы и плюсы, они не противоречат друг другу. Но первая подкупает своей простотой.
Научный метод применяется во всех сферах знания. Считается, что осознанно он начал применяться в производстве с первых экспериментов Ф. Тейлора (США) и К. Адамецки (Россия).
10
См. 1 часть – 1 книгу.
11
Например, по мнению таких специалистов, как И. Ансофф и Р. Акофф.
12
Речь идет о России.
13
Кстати, центральная книга серии – «Русский менеджмент», рекомендую и ее.
14
Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.