Страница 5 из 6
Во избежание тирании успеха менеджеру иногда нужно сделать паузу как раз в период успеха. Симс пытался сделать это, собирая данные, но интерпретация фактов часто зависит от исторического и политического контекста. В отсутствие кризиса увеличение точности не считалось достаточно веской причиной для того, чтобы преодолеть инерцию. Но если бы флот терял корабли вследствие вражеского орудийного огня, реакция организации на появление оружия, которое увеличивало точность на 3000 %, была бы совсем другой. Если у успешной организации нет проблем, ее поражает гордыня, и она становится уязвимой.
4. Также стоит отметить, что причины сопротивления, с которыми столкнулся Симс, были системными. Это сопротивление было связано не с каким-то одним человеком и не с небольшой группой людей, настроенных против изменений. Угрозе инновации сопротивлялись сама структура флота, его культура, традиции, процессы и люди. Карьера офицеров была основана на подчинении, уважении авторитетов и морской традиции; в этой культуре Симс был инородным телом. Лидеры флота добились своего положения в старой системе и посвятили ей всю свою жизнь. Но чтобы заручиться поддержкой во внедрении инноваций и успешно проводить изменения, менеджерам нужны методы объективной диагностики причин сопротивления в отношении внедрения инноваций и изменений в масштабах всей системы.
5. Инновации и изменения в масштабах всей организации были введены благодаря вмешательству главы организации (президента США). Как мы скоро увидим, сталкиваясь с революционными изменениями, 90 % организаций, которым удается успешно с ними справиться, делают это под руководством новой команды топ-менеджмента. В недавнем исследовании компании McKinsey & Company, посвященном 85 крупным компаниям, переживающим трудности, было выявлено, что для возврата на прежние позиции компании пришлось сменить две трети руководящего состава [Lublin, Markels, 1995, p. 131]. Руководство компании редко способно на революцию. Однако в самых успешных компаниях именно высшее руководство инициирует изменения. Эти результаты подчеркивают важность умения управлять как эволюционными, так и революционными инновациями и организационными изменениями.
6. Менеджеру нужно помнить, что изменения могут вызвать сопротивление, но при этом важно ценить существенные преимущества, которые дает стабильная, устойчивая, надежная организация. Порядок, стабильность и дисциплина всегда помогают выигрывать – и на войне, и в бизнесе. Флот, в котором слишком много таких офицеров, как Симс, был бы неуправляемым и не мог бы действовать эффективно. Изменения могут парализовать организацию. Руководство часто буквально заваливают новаторскими идеями по трансформированию организации. Но, как все мы знаем, из ста «новаторов» только десять предлагают что-то действительно полезное. Остальные 90 могут оказаться просто «сумасбродными выскочками», как когда-то считали Симса. К сожалению, руководство не всегда может вовремя выяснить, кто действительно новатор, а кто просто болтун. Поэтому у успешных организаций есть серьезные основания для того, чтобы защищаться от таких, как Симс. Динамичный консерватизм важен, как и способность учиться путем проб и ошибок, в процессе которого и рождаются инновации.
Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Уроки, на которые указывает Морисон, – элемент гораздо более обширного феномена. Современные менеджеры сталкиваются с теми же проблемами, что и лейтенант Симс сто лет назад. Давайте рассмотрим список отраслей производства товаров и оказания услуг, перечисленных в таблице 1.1. Есть ли между ними что-то общее? На первый взгляд, не слишком много. Чем финансовые услуги похожи на спортивное оборудование? Но есть один тревожный вопрос, характерный для всех этих отраслей. В каждой из них ведущие компании, сталкиваясь с необходимостью быстрых изменений, теряли свои позиции. Производство часов, автомобилей, мотоциклов, шин, спортивной обуви; банки, авиалинии и финансовые компании – во всех этих сферах конкуренция быстро перемещается с местного уровня на международный; длительность цикла разработки продукта стремительно сокращается; качество, системы поставок и сервиса, как и инновации, стали ключевыми конкурентными требованиями. Кроме того, в самых разных отраслях победители слишком часто становятся проигравшими, когда меняются условия товарного класса. Руководителей, которым не удается справиться с новыми условиями конкуренции, намного больше, чем тех, кому это удается (см. таблицу 1.2).
Такие неудачи случаются не только в отраслях, переживающих упадок, когда компания использует стратегию выхода с рынка; напротив, во всех этих примерах товарный класс продуктов трансформируется, а возможности рынка расширяются. Кроме того, компании, переживающие трудности, не испытывают недостатка в передовых технологиях. Часто инновации, созданные в компании, как и непрерывный прицельный орудийный огонь, не находят применения. Основная причина этих организационных неудач – неспособность высшего руководства управлять инновациями и изменениями. Но организационная инерция не должна делать успешную организацию заложницей ее прошлого. Историй долгосрочного успеха много: достаточно вспомнить GE Medical Systems, Intel, Microsoft, Ericsson Radio, Alcoa, Ciba Vision, Hewlett-Packard Printers и BOC Gases. Все эти компании проактивно двигались от сегодняшних успехов к завтрашним благодаря внедрению инноваций и проведению изменений.
Этот парадоксальный сценарий, когда победители превращаются в проигравших, а компании теряют свое инновационное преимущество, можно наблюдать по всему миру. Американские компании IBM, Apple и General Motors, французская Michelin, голландская Philips, британские EMI и British Gas, японская Mazda – все эти уважаемые компании стали жертвами своих прошлых успехов. И это произошло в результате действий руководства и организационных процессов в ситуации резких перемен, а не каких-то таинственных факторов рыночного спроса или государственной политики. Руководство принимает решения, которые приводят к успеху или неудаче. И именно руководство может противостоять тирании успеха.
В разных странах и разных отраслях существуют одни и те же принципы, которые отличают прибыльные компании от убыточных. Чтобы понять этот феномен, нужно знать, как технический прогресс влияет на циклы инноваций, как возникают промышленные стандарты; нужно понимать, что периодические изменения в технологиях требуют соответствующих изменений в методах менеджмента и организации, а организационная культура может помочь или помешать организации адекватно отреагировать на эти изменения. Чтобы компания не оказалась в ловушке успеха, ее руководство должно понимать опасность этой динамики.
Но долгосрочная конкурентоспособность требует намного большего, чем просто понимания процесса стратегических изменений. Руководителю также нужно понимать, что успех – это палка о двух концах; а краткосрочная эффективность может привести к неудачам в будущем, не позволяя организации адаптироваться к переменам в долгосрочной перспективе. Гибкость, скорость, инновации и быстрое реагирование крайне важны. Но не менее важны такие качества, как последовательность, надежность и эффективность. В первом случае организация не сможет использовать весь потенциал своих ранних инноваций. Во втором – компания неизбежно столкнется с сопротивлением и инерцией. Успех в долгосрочной перспективе зависит от навыка использования и инновации, и эффективности.
Руководителям бросили вызов, и он пугает. Для долгосрочного успеха организации нужны потоки инноваций – систематическая разработка новых типов инноваций в течение длительного времени. Такие потоки инноваций противостоят силам инерции. Учитывая эти противоположно направленные силы – стремление к изменениям и стремление к стабильности, руководителю нужно создать универсальную организацию – организацию, поддерживающую одновременно и стабильность, и постепенные изменения, эксперименты и скачкообразные перемены. В самых успешных компаниях руководители поощряют полную согласованность между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой, которая обеспечивает текущий успех, но при этом периодически инициируют революционные изменения ради обновления в перспективе. Универсальные организации умеют создавать условия, позволяющие им преуспевать и сегодня, и завтра.