Страница 4 из 10
Даже если бы воздействие на пятую точку давало кратковременный прирост производительности, в перспективе оно могло бы оказаться не столь полезным: нет ничего более обескураживающего для любого работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и потому требуются «добавки» со стороны начальства.
Самое печальное в таком подходе к руководству – это то, что он практически никогда не оправдан. Большинство сотрудников любят свою работу, и чаще всего не требуются жёсткие меры, чтобы они продолжали работать. Напротив, может возникнуть необходимость сделать так, чтобы они работали меньше, но более осмысленно (эту идею мы развиваем в главе 3).
В производственной сфере людей удобно считать частями рабочего механизма. Когда часть механизма износилась, её заменяют на другую. Замена совместима с оригиналом, поэтому новую можно, грубо говоря, заказать по каталогу.
Многие руководители проектов по разработке придерживаются такого же подхода. Они идут на все, убеждая себя, что нет незаменимых людей. Из страха, что ключевой человек уйдёт, они заставляют себя считать, что ключевых людей попросту не существует. Разве не в этом, в конце концов, сущность менеджмента – делать так, чтобы работа не останавливалась в случае ухода отдельных людей? Эти руководители ведут себя так, словно существует волшебный магазин человеческих запчастей, куда можно позвонить с примерно такой просьбой: «Пришлите мне нового Джорджа Гарденайера, только пусть он будет не такой дерзкий».
Один мой клиент поднял вопрос о повышении зарплаты одному из превосходных сотрудников и, к своему удивлению, узнал, что этому человеку нужно нечто другое, не деньги. Сотрудник сообщил, что дома у него часто появляются хорошие идеи, но работа через медленный коммутируемый терминал слишком неудобна. Не может ли компания провести ему домой выделенную линию и купить высокопроизводительный терминал? Компания так и сделала. В последующие годы она даже создала и обставила для этого сотрудника маленький домашний офис. Но этот мой клиент – нетипичный случай. Интересно, что сделал бы менее восприимчивый руководитель? Слишком уж многие руководители остро реагируют на любые попытки сотрудников подчеркнуть собственную индивидуальность.
Вот один пример такого менее восприимчивого руководителя, взятый из жизни. Этот начальник крайне остро реагировал на индивидуальность своих подчинённых. Один весьма талантливый сотрудник большую часть года проводил на площадках клиентов и, как следствие, жил на командировочные. Анализ расходов этого сотрудника показал, что расходы на питание сильно отличаются от расходов других «путешественников» по этой статье. На еду он тратил в полтора раза больше других. В негодующем открытом письме начальник заклеймил «гастрономического преступника». Между прочим, общие расходы этого сотрудника не выбивались из ряда: излишние расходы на еду он компенсировал экономией в других областях. Он не обходился компании дороже, он просто был не таким, как все.
Уникальность каждого человека – постоянный раздражитель для руководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из производственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.
Образ мышления, характерный для производства, находящегося в стабильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы выйти из бизнеса. Единственное стабильное состояние в жизни проекта – трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, разумеется, за исключением случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или находящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для нового проекта мы вычисляем, исходя из их стабильных показателей: сколько кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия.
Несколько лет назад я вёл курс проектирования в одной фирме, и один из менеджеров высшего звена буквально преследовал меня просьбой оценить некоторых слушателей (сотрудников его проекта). Особенно его интересовала одна женщина. Его сомнения выражались так: «Не совсем понимаю, какая польза от неё проекту – она не гениальный разработчик, не очень разбирается в тестировании, да и вообще в чём-либо ещё». Небольшое расследование выявило любопытный факт: за двенадцать лет работы в компании эта женщина участвовала исключительно в проектах, закончившихся гигантским успехом. Её вклад был неочевиден, но проект с её участием неизменно был удачным. Понаблюдав за ней на занятиях с неделю и переговорив с её коллегами, я пришёл к выводу, что эта женщина – великолепный катализатор. В её присутствии команда начинала работать легко. Она помогала людям общаться и ладить. Проекты с её участием не были скучными. Попытавшись донести эту мысль до руководителя, я потерпел неудачу. Он попросту не считал катализатор жизненно необходимым для проекта.
Катализатор важен, потому что проект постоянно находится в движении. Человек, способный заставить проект шевелиться, стоит двух, просто выполняющих работу.
Если на вас лежит ответственность за выполнение задания, какую долю времени следует потратить непосредственно на выполнение? Не сто процентов. Необходимо предусмотреть время на мозговые штурмы, на изучение новых подходов, на поиск экономичных решений, на чтение, подготовку, да и просто безделье.
Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты? Принцип стабилизированных чизбургеров даже рядом не валялся с идеей о размышлениях на работе. Единственная его цель – по максимуму свести все усилия к действию. Если надо как-то объяснить недостаток времени на размышления, то этим объяснением всегда становятся сжатые сроки. Можно подумать, существует работа, не подверженная давлению сроков.
Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уделяется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению работы. Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.
Но ведь все эти нежности совершенно неуместны. Каждый знает и действует с пониманием, ведь так? Не так. Мы столь слепо стремимся к Достижению Чего-Либо, Чего Угодно, что тратим лишь скудные пять процентов своего времени на деятельность, посвящённую планированию, исследованию новых методов, обучению, чтению книг, прогнозированию, бюджетному планированию, а также распределению кадров. (Показатель в пять процентов получен путём анализа проектов по системной разработке, но применим, похоже, более широко к целой категории работников, сидящих на окладе[4].)
Статистика по чтению литературы обескураживает особенно сильно: средний разработчик программного обеспечения, к примеру, не имеет ни единой книги по предмету собственной работы и не может похвастать тем, что читал такую книгу[5]. Это ужасающий факт для тех, кто обеспокоен качеством работы в отрасли, а уж для тех, кто пишет книги, как мы, совершенно катастрофический.
4
К сожалению, не существует национального бюро фактов, собирающего и публикующего конкретные данные о времени, затрачиваемом разработчиками на такую деятельность, как стратегическое мышление и исследование новых методов. Цифра в пять процентов, использованная в тексте, получена в результате экспериментов, в которых технические работники специально для наблюдателя думали вслух во время решения своих задач или же позволяли наблюдать за собой через одностороннее стекло. Подобные иследования описаны в работе Soloway и Iyengar, 1986 (48).
5
Статистика по книгам позаимствована из частной переписки с покойным Карлом Карлстромом (Karl Karlstrom), главным редактором отдела учебной литературы издательства Prentice-Hall, 1981.