Страница 22 из 127
И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облечённые властью сенсорики: узкое видение перспективы. Приведём пример Шона, лидера группы из фирмы по производству электроники, с которой мы работали. Шон был удручён тем, что некоторые члены его команды, как ему казалось, недостаточно активно участвовали в общей работе. Лори постоянно опаздывала на работу; Брайан во время общих собраний команды занимался какими-то пустяками, а у Дженис через десять минут после начала собраний начинал звонить пейджер, после чего она исчезала. Подобный недостаток личной мотивации имел практическое значение: у команды Шона отсутствовало ощущение общей задачи и стремление к работе (отсутствовали также и инвестиции).
Первым побуждением Шона в качестве эффективного лидера было поговорить с каждым в отдельности: убедить Лори стать пунктуальнее, а Брайана – сосредоточеннее и отвлечь Дженис от пагубного влияния средств связи. Шон полагал, что если он решит каждую из этих проблем, то от этого выиграет вся команда в целом, что позволит им продвинуться вперёд.
Будучи сенсориком, Шон видел лишь «деревья» организационных задач (то есть людей и их проблемы), но вот «леса» он не увидел. Это следует понимать так: привычное поведение Лори, Брайана и Дженис формировало в команде такую общую тенденцию, как отсутствие вовлеченности в работу; энтузиазма и командного духа.
Разглядеть эту тенденцию Шон сумел благодаря типоведению. Он постепенно осознавал, что в качестве сенсорика он слишком много внимания уделял текущим делам, работал лишь с самыми последними бумагами и самыми актуальными делами. Он спрашивал себя, как ему заставить Лори являться на работу вовремя, тогда как на самом деле ему надо было задаться вопросом: «Как сделать так, чтобы Лори была активнее вовлечена в работу?» В конце концов, задавшись этим более общим вопросом, Шон позволил своим подчинённым перераспределить роли и обязанности в команде, так что общие командные цели от этого не пострадали. Лори и другие члены команды обрели новые силы; у них вновь появилась преданность своему делу, и в результате Лори начала приходить на работу вовремя.
Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчёта имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую-либо тенденцию (а следовательно, несёт в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на своё видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют.
Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям – потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры-интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества.
Среди присущих руководителям-интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель-интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать её для творческого осуществления преобразований.
Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчинённые руководителя-интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазёром, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.
Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика – этика», определяющей его стиль принятия решений.
Давайте начнём с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире – логики, причём чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86% менеджеров среднего звена, примерно 93% старших менеджеров и 95% директоров и управляющих.
Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во-первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин – логики. Во-вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность – подбирать и воспитывать подчинённых по своему образу и подобию. Это означает, что через какое-то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в своё окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей-логиков.
Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно-следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстёгивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений.