Страница 5 из 19
С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы – видимой частью.
Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. Именно проблемы в отношениях являлись, по мнению моих клиентов, тормозом.
При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера.
Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.
Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.
Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.
Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы. Они считают, что контролируют себя. Но так ли это? Все мы сотканы из рационального и иррационального.
Рациональная часть личности – это то, что мы осознаем. Иррациональная часть – то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.
Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания и чувства, то они являются для нас источником страсти в достижении цели, личностной силы, харизмы. Но если мы их не осознаем, то они живут автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они становятся внутренними ограничениям и основой для неуверенности, напряжения, беспокойства.
Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.
Организация является продолжением своего лидера (или группы лидеров) – продолжением не только рациональной части руководителей, но и иррациональной также.
Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, идеи и цели ее «родителей», но также их внутренние конфликты.
Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.
Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).
Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью подчиненного, доходящей, порой, до полного саботирования рабочих обязанностей.
В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть, которая привыкла контролировать, опекать и нести ответственность за людей из своего ближайшего окружения. Из этой своей части он продолжал давать директору по продажам прежние сигналы: не делай по-своему, делай как я.
Сергей запланировал много правильных вещей, в частности, на переходный период был составлен график еженедельных совещаний для того, чтобы сверяться с помощником в задачах и стратегиях. Однако, уйдя с головой в текущие дела, Сергей… забыл о нововведении: совещания не проводились. Задним числом мой клиент объяснял это сильной занятостью.
Таким образом, он игнорировал необходимость передачи своей компетенции, опыта и ответственности, игнорировал осуществление регулярного контроля за процессом.
Сергей видел, что изменения необходимы, и понимал, как именно нужно их проводить. Но одного понимания оказалось недостаточно. Как и многие руководители, Сергей игнорировал свою часть вклада в изменения. Он «по привычке» продолжал раздавать директору по продажам задания, перегружал самыми разными текущими задачами, бесконечно вторгался в рабочий процесс. И почему-то ожидал при этом от подчиненного креативности, повышения самостоятельности, усиления мотивации и активности в поиске новых клиентов. Но ожидаемое не происходило, поскольку и не могло произойти.
Сергей не давал директору по продажам пробовать свои силы, забирал у него возможность творчества, возможность испытать глубинное удовлетворение от реализации собственных решений. За семь лет тот действительно многому научился у босса и был готов к самостоятельной работе и ответственности за нее. Озвученную боссом идею он первоначально воспринял как челлендж. Почувствовал доверие со стороны Сергея, испытал вдохновение от возможности своего развития.
Но в реальности все складывалось совсем по-другому. Сергей хотел и декларировал одно, но делал другое. Директор по продажам почувствовал себя обманутым. И не осознавая глубинных причин своего раздражения (которое иногда он не мог скрыть), начал саботировать свою работу, связанную с новыми задачами.
Внутреннее напряжение и недовольство Сергея нарастали. Иногда он просто взрывался и начинал орать. Иррациональные послания босса «включили» в данном случае иррациональное защитное поведение его последователя.
В психической жизни человека работает непреложный закон: если наше рациональное и иррациональное послания разнонаправлены, то наше окружение будет реагировать прежде всего на иррациональное послание. Это касается отношений в партнерстве, семье, организации. Это касается всей жизни.
Иными словами, жизнь самого лидера и жизнь его организации протекают одновременно на двух уровнях. При этом рациональный уровень является лишь «верхушкой айсберга».
Следовательно, проводить консультирование лидера в вопросах его эффективности только на рациональном уровне совершенно недостаточно.
На рациональном уровне он и так знает о себе и о своем бизнесе больше, чем кто-либо другой. Развиваясь, он может получать новую информацию из книг, бизнес-семинаров, из общения с коллегами и бизнес-консультантами. Но какой бы ценной и актуальной эта информация ни была, зачастую она не может быть им использована, потому что блокируется его иррациональной частью.
И вот тут-то как раз работают подходы и инструментарий аналитической терапии, которая дает возможность пролить свет на мотивы поведения человека, на причины принимаемых им решений, испытываемого им дискомфорта, переживаемых чувств и эмоций.
И начать управлять ими.
Человек получает возможность стать целостным, обратить в свою пользу силу, которая не работала на него раньше. Не работала, потому что была связана и скрыта в его иррациональном.
Когда лидер ищет свою эффективность, он прежде всего ищет свою целостность.
Что такое быть эффективным
Норма – это отклонение, которое
наиболее часто встречается в популяции.
Говорить об эффективности как таковой уместно, когда мы говорим об эффективности машины, или механизма. Если речь идет об эффективности человека, то важны не только качество и производительность его работы, но прежде всего смысл этой деятельности для него самого и то, что он при этом чувствует.
Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчет исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.