Страница 4 из 5
Вы уже не в Канзасе
[3]
Сегодня, когда темпы постоянно растут, а определенности все меньше, бизнес нуждается в дизайне именно из-за отмеченных нами различий.
Во-первых, главное в дизайне – действие, а бизнес часто застревает на стадии разговоров. Посмотрим правде в глаза: несмотря на все планирование, анализ и контроль, достижения бизнеса по превращению слова в дело не впечатляют. Ученые подсчитали, что обычно компании получают от 10 до 60 процентов обещанной прибыли от новых стратегий{5}. Неважные результаты – даже при максимальном допуске. Деятельность, требующая огромных объемов времени и внимания – вроде описания миссии компании, – приводит к обескураживающим результатам. Недавнее глобальное исследование, в котором приняли участие триста компаний, выявило, что у 82 процентов из них есть сформулированные миссии. К сожалению, меньше половины опрошенных менеджеров считали, что эти миссии не имеют ничего общего с их ежедневной деятельностью{6}.
Все эти пустые разговоры затрудняют задачу осуществления изменений – особенно в больших организациях. Мы говорим менеджерам, что надо быть «клиентоориентированными», и сокращаем бюджет на командировки. Мы просим их рисковать, а затем наказываем за ошибки. Мы ставим перед ними амбициозные цели для роста и для их достижения даем только таблицы в Excel. Так не получится. Для новых результатов нужны новые инструменты – и у дизайна есть реальные инструменты, которые помогут перейти от разговоров к жизни.
Во-вторых, дизайн помогает воспринимать изменения как реальность, а бизнес-риторика по-прежнему слабо связана с людьми, которые, по идее, должны воплощать ее в жизнь. Руководители могут покупать и продавать, нанимать сотрудников, беседовать с Уолл-стрит – но не могут изменить организацию без огромной поддержки. И по-настоящему помогать будут только те, для кого стратегия реальна. Как отметил больше ста лет назад психолог Уильям Джеймс, вещи, воспринимаемые как настоящие, и интересны, и лично значимы для нас. Их переживают, а не просто называют. В то время как менеджеры показывают таблицы данных – абстракцию в крайнем проявлении, дизайнеры рассказывают истории. У них можно научиться увлекать аудиторию историей, подключать измерение переживаний и подавать будущее так, чтобы оно ощущалось как реальность. Посмотрите на любую презентацию, подготовленную любым сотрудником дизайнерской фирмы, и сравните ее с хламом, на который вы вынуждены тратить время каждый рабочий день. Этим все сказано.
В-третьих, дизайн приспособлен для работы в условиях неопределенности, а одержимость бизнеса анализом лучше всего подходит для стабильного и предсказуемого мира. Но в таком мире мы больше не живем. Раньше мир давал нам головоломки, а теперь преподносит тайны. И сколько бы ни было у нас данных о вчерашнем дне, тайну завтрашнего дня они не решат. Да, как мы уже отмечали, крупные организации созданы для стабильности и контроля, там полно людей с правом вето, которое они могут наложить на новые идеи и инициативы. Это люди, «назначенные сомневаться». От тех немногих, кому позволено пробовать что-то новое, ожидают предоставления данных в «подтверждение» выбранного решения, а затем – с первого раза – правильного воплощения его в жизнь.
У дизайнеров таких ожиданий нет. Неопределенность для них словно материнское молоко. Благодаря ей они процветают – отсюда энтузиазм к экспериментом и терпимость к неудачам. Дизайн учит нас расслабляться и впускать больше хаоса в нашу жизнь. Дизайнеры тянутся к неопределенности, в то время как менеджеры часто отрицают ее или борются с ней. Правда, не все менеджеры. Когда мы изучали тех, кто преуспел в органичном росте, то обнаружили у них явную склонность к неопределенности и ориентацию на дизайн-мышление.
Но дизайнеров выделяет не храбрость в чистом виде, а наличие процесса, в который они верят. Недавно один дизайнер рассказал нам, как поступает, если сомневается в себе, когда перед ним стоит сложная задача: «Я доверяюсь процессу. Он удивлял меня уже много раз». Принятие существенно превосходит отрицание в вечно меняющемся мире, но для успеха необходимо мужество, а не только позитивный настрой. Дизайнеры разработали инструменты, такие как мэппинг и прототипирование – они помогают активно управлять ожидаемой неопределенностью.
В-четвертых, дизайн учитывает, что продукты и услуги покупают люди, а не целевые рынки, сегментированные по демографическим категориям. В бизнесе легко упустить из виду живых людей, стоящих за «спросом». Реальность людей и их нужд меркнет, когда их вносят в таблицы, усредняют до категорий и сокращают до предпочтений в совместном анализе. А с реальностью теряется и глубокое понимание потребностей – часто даже не выраженных – с которого и начинается прибыльный рост. Эту беспорядочную реальность – поведение, которым управляет не только экономическая логика, – хорошо понимают дизайнеры. Они оттачивают навыки наблюдения, понимания людей и их потребностей, тогда как менеджеры в основном учатся оценивать, что редко включает ту самую эмпатию, которая и производит свежие идеи. Профессионально сомневающиеся гораздо лучше проявляют себя, когда судят, а не создают. Доктор Алан Дункан из клиники Мэйо, одного из крупнейших частных медицинских центров в мире, отметил: «Пока в нашу клинику не пришло дизайн-мышление, мы лучше умели рушить новые концепции, чем воплощать их»{7}.
По этим причинам легко поддаться притягательной силе дизайна и прийти к выводу, что традиционный бизнес – зло. Но давайте не будем забывать, почему бизнес выглядит и действует именно так, как он выглядит и действует. Менеджеры – распорядители чужих ресурсов, поэтому всегда остается потребность в тщательных аналитических процессах, которые оправдывают стратегические инвестиции, и в людях, чьи естественные склонности лежат в данном направлении. «Назначенные сомневаться» в организации, возможно, порой замедляют инновации, но они играют важную роль в процессе добросовестного принятия решения (было бы здорово, если бы в тех обсуждениях на Уолл-стрит, когда так творчески обошлись с инновационными финансовыми инструментами, почаще участвовали люди, склонные сомневаться и избегать риска!).
Последние четыре года группа, в которую входит Жанна, изучает менеджеров, добившихся органичного роста для зрелого бизнеса. Обратившись в несколько компаний из числа самых значительных в Америке, исследователи детально разбирались, как достигли успеха пятьдесят их сотрудников. Этих менеджеров прозвали «катализаторами» – подобно химическим катализаторам, они быстро добивались того, что вообще не произошло бы без их участия. В большинстве случаев они преуспевали исключительно благодаря способности искусно маневрировать в обстановке неопределенности и ограниченных ресурсов. От них мы получили несколько уроков роста{8}.
Не обязательно искать возможности где-то далеко. Средства, которые позволят повысить ценность для пользователей и укрепить таким образом ваши отношения, лежат у вас под носом. Просто, чтобы их увидеть, надо очень хорошо знать пользователей.
Чтобы достичь успеха, не обязательно делать большие ставки. Наоборот, это часто ведет к провалу. Быстро делайте небольшие ставки и учитесь, учитесь, учитесь.
Скорость волнует. Одержимость скоростью раскрывает поразительно много возможностей с мощным эффектом. Если преодолеть летаргию «традиционного бизнеса», отдача будет велика.
Менеджеры, как со степенью МВА, так и без, склонны следовать набору максим, упрощающих их профессиональную жизнь. Например: «Держи босса в курсе дела» и «Порой лучше молить о прощении, чем просить разрешения». К сожалению, эти старые надежные принципы больше не работают. Вот шесть популярных мифов менеджмента, которые определенно усложнят вам жизнь.
Миф 1. Не задавай вопрос, если не знаешь ответа.
Этот принцип позаимствован у адвокатов и пришел в традиционный бизнес, потому что выглядеть умным якобы полезно для карьеры. Как ни печально, возможности для роста с трудом поддаются наводящим вопросам и заранее готовым решениям. Поэтому лидерам роста больше подойдет вот такая максима:
Начинайте с неизвестного.
Миф 2. Мысли шире.
Организации всегда хотят уверенности, что та или иная идея открывает достаточно большие возможности. Но обычно по-настоящему масштабные решения начинаются с малого и набирают силу. Вы бы восприняли всерьез eBay (онлайн-аукционы)? Или PayPal (электронные денежные операции)? Когда-то даже FedEx[4] казалась нишевым рынком. Чтобы использовать возможности для роста, лучше начинать с малого и найти глубинную человеческую потребность, к которой можно обратиться. И вот максима, больше подходящая лидерам роста:
Сосредоточьтесь на настоящих человеческих потребностях.
Миф 3. Если идея хороша, деньги будут.
Менеджеры часто с презрением относятся к идеям, которые не получили финансирования. Они уверены, что хорошая идея привлечет деньги сама по себе. Но в действительности мы не знаем, хороша ли идея, – об этом знают только пользователи. Идея Gmail казалась абсурдной: бесплатная электронная почта в обмен на разрешение обрабатывать личные сообщения с помощью специальной программы, которая станет подбирать рекламу в соответствии с выявленными у вас интересами. Кто вложит в такое деньги? Ответ: конечно, Google. В этом свете лидерам роста подойдет такая максима:
Обеспечьте начальное финансирование правильно подобранным людям и задачам – и рост последует.
Миф 4. Семь раз отмерь – один отрежь.
Этот принцип хорош для бизнес-операций, но когда речь идет о создании невидимого пока еще будущего, мало что можно отмерить. Тратя время на попытки измерить неизмеримое, мы ненадолго успокаиваемся, но вряд ли снижаем риск. Поэтому лидерам роста больше подойдет такая максима:
Если на кону немного, делайте ставку быстро.
Миф 5. Будь смелым и решительным.
Раньше в культуре бизнеса доминировали соревновательные метафоры (самые популярные относились к спорту и войне). В 1980-х и 1990-х слияния и поглощения привели к использованию языка завоевателей. Естественный рост, напротив, требует вынашивания идей, интуиции, терпеливого отношения к неопределенности. Поэтому мы предлагаем совершенно другую максиму:
Исследуйте разные возможности.
Миф 6. Продай свое решение. Если ты в него не веришь, не поверит никто.
Когда вы пытаетесь создать будущее, трудно понять, в правильном ли направлении идете. Мы считаем, что совершенно нормально скептически относиться к своему решению, но надо быть абсолютно уверенным в том, что вы работаете над достойной проблемой. Со временем вы придете к работающему решению посредством итераций. Поэтому мы предлагаем две максимы, взятые из дизайна:
Выберите проблему пользователя, достойную ваших усилий.
Пусть другие оценят результат.