Страница 1 из 8

Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Детмер Уильям

Уильям Детмер, Эли Шрагенхайм

Научный редактор Н. Амид

Редактор М. Суханова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Издано по лицензии CRC Press, подразделения Taylor & Francis Group LLC

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Элияху Голдратту, выдающемуся мыслителю и учителю

Лучше зажечь свечку, чем проклинать темноту.

Обучать – значит вдвойне учиться.

Обучение обычно происходит в три этапа. На первом этапе вы учитесь правильно отвечать. На втором – правильно спрашивать. На третьем и последнем этапе – правильно определять, о чем надо спрашивать.

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые читатели!

Эта книга вышла в особенный момент. В отечественной промышленности не так давно наметился подъем, многие сектора производства стали восстанавливаться. Но ситуация снова изменилась – финансовый кризис расставил свои акценты. Кредитные ресурсы стали недоступны либо очень дороги, возник острый дефицит оборотных средств. Многие предприятия стали сокращать бюджеты развития, обосновывая это тем, что при сокращении спроса ожидать расчетной окупаемости инвестиций уже не приходится. Зачастую выбирается еще более простой способ высвобождения наличности – сокращение численности персонала. Однако эти, вроде бы очевидные, решения на деле являются ошибочными и тупиковыми. При малейшем оживлении спроса выполнять поступившие заказы будет просто некому, да и не на чем. Ситуацию можно сравнить с человеком, сидящим на диете, – его энергозатраты, конечно, минимальны, но когда придется бежать, скорее всего, в гонке победит более энергичный соперник.

Для выхода из тупика есть простой и эффективный метод, который и описан в этой книге. О теории ограничений Голдратта вышло уже несколько изданий на русском языке. Так, роман Эли Голдратта «Цель» раскрывает возможности управления по ограничениям, а работы его коллег Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» и Эли Шрагенхайма «Управленческие дилеммы» описывают принципы мыслительных рассуждений для поиска верного решения.

Ценность данной книги – в четком и логичном изложении самого метода (заставляющего пересмотреть ряд принципов, ранее казавшихся незыблемыми) и особенностях его практического применения. Описанный метод не сводится к поиску возможностей экономии ресурсов, напротив – он помогает выявить резервы для увеличения выпуска, и при этом избежать нехватки или излишка готовой продукции. Он позволяет предприятиям существенно расширить рамки своих возможностей без значительных инвестиций (что крайне важно именно в кризисные времена).

Для восстановления и укрепления рыночных позиций сегодня вряд ли имеет смысл использовать давно известные методы, во многом исчерпавшие свой потенциал. Экономия на издержках, бесконечные вычисления экономичного объема партии, определение целевых показателей эффективности для каждого участка и борьба за их достижение – все это было многократно опробовано западными и отечественными предприятиями, которые вместо ожидаемого повышения эффективности нередко получали лишь новые проблемы. Зато, концентрируя внимание на обеспечении надежности поставок, предприятия (даже в условиях падения спроса) могут не только удержать существующих клиентов, но и, как показывает опыт, привлечь новых – в том числе «переманивая» их у конкурентов.

Перечень предприятий, с успехом применяющих описанные в книге принципы управления, содержит, в основном, зарубежные фирмы. Уверен, что в самое ближайшее время этот перечень обязательно пополнится и нашими предприятиями. На фоне спада в экономически развитых странах у нашей промышленности появился реальный шанс на прорыв, на ликвидацию отставания в достаточно короткие сроки.

В любом кризисе – не только корень проблем, но и семена успеха. Эта книга о том, как посеять семена будущих побед и дать им вырасти. Инженерно-консалтинговая компания «Солвер», накопившая за долгие годы работы разнообразный опыт в области внедрения новых методов производства и управления, будет всеми силами содействовать этому прорыву – прежде всего как партнер предприятий в построении «умного производства».

Введение

Добро пожаловать в «Производство с невероятной скоростью» – книгу о том, как успешнее выполнять свои сегодняшние задачи и как лучше подготовиться к запросам завтрашнего дня. Мы хотели бы заранее объяснить, чему вы научитесь, прочитав эту книгу. Ознакомьтесь с этим объяснением, чтобы определить, какую пользу сможет принести вам или вашей организации то, что написано дальше.

Ожидания есть не только у вас, но и у нас. Мы надеемся, что в результате прочтения этой книги вы получите:

1. хорошее понимание принципов теории ограничений и способов ее применения к производственным операциям в целом;

2. четкую картину того, как теория ограничений действует конкретно в вашем производственном процессе;

3. осмысленное представление о том, что необходимо предпринять в вашем производственном процессе, чтобы воспользоваться преимуществами управления ограничениями;

4. понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие препятствия преодолеть, чтобы эффективно управлять ограничениями.

Мы собираемся достичь этих результатов с помощью анализа конкретных примеров и ситуаций и специальной компьютерной программы-симулятора, которая прилагается к этой книге. Чтобы дать вам некоторое представление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, рассмотрим прямо сейчас один пример. Это письмо от высшего руководителя производственного предприятия президенту его крупнейшего заказчика.

Г-ну Филиппу Шеридану, президенту подразделения «Потребительские товары» Компания «Криогенная промышленность»

Дорогой Фил,

Сотрудничество с Вашим отделом очень важно для нас. Я обещаю Вам, что те проблемы, на которые Вы жалуетесь, прекратятся. Благодарю Вас за Ваши предложения, но я полагаю, что первопричина никак не связана с расстановкой приоритетов. Никто из сотрудников подразделения «Надежные комплектующие» не ставит интересы кого-либо еще из внутренних клиентов выше Ваших – хотя у Вас и могло сложиться такое впечатление на основании последних событий. Возникшая проблема вызвана другими причинами, и в данный момент мы пытаемся ее решить. Меньше чем через месяц все это останется в прошлом.

Все началось около трех месяцев назад, когда Тони Морено, наш директор по производству, узнал о гибели своего брата в Милане в результате несчастного случая. Тони поехал в Италию к своим родным, чтобы вместе пережить случившееся, а спустя неделю прислал по факсу прошение об отставке, поскольку должен был взять на себя бизнес брата и обеспечивать его семью.

Теперь я понимаю, что всегда недооценивал Тони. Мне казалось, что он все время нервничает и уделяет слишком много внимания мелочам. Меня всегда раздражало то, что он и часа не мог просидеть в своем кабинете, а все время слонялся по цеху и когда мне нужно было с ним срочно связаться, я не мог его найти. Такое поведение свойственно и нашему новому директору по производству Артуру Хольсту, но это единственное, что объединяет его с Тони.

В своем письме с просьбой об отставке Тони порекомендовал мне не назначать директором по производству его заместителя Перри, а пригласить на эту должность Артура, который долго работал директором по производству, живет неподалеку и готов взяться за такую работу. К своему бесконечному сожалению, я проигнорировал совет Тони, а спустя всего месяц понял свою ошибку. Перри не подходит для этой должности – ему трудно удержать в голове большой объем информации.

Убедившись в правоте Тони, я позвонил Артуру Хольсту и не без удивления узнал, что ему 68 лет. Несколькими месяцами раньше он ушел на пенсию, а до того работал в компании Broadhurst Industries, производящей мелкие электроприборы. Наше производство совершенно иное – мы собираем сложные агрегаты по индивидуальным заказам. Возможно, именно поэтому я с самого начала не хотел рассматривать кандидатуру Артура. Но все же Артур согласился работать у нас, и, чтобы не подводить таких лояльных клиентов, как Вы, я решил дать ему шанс.

Артур – безусловно, профессионал. Вы бы видели, как он внимательно изучал распечатки нашей MRP-системы и задавал нашим компьютерщикам очень серьезные вопросы о настройках системы и разных видах отчетности, которые они регулярно готовят. Очевидно, у Артура свое представление о том, как нужно управлять производством. Он пытается выделить в процессе ключевые точки для сравнительно распространенных и часто используемых деталей, чтобы отслеживать в таких точках промежуточные запасы. Он также потребовал заново рассчитать для большинства наших изделий нормы расхода материалов.

Попросту говоря, у нас происходят существенные изменения, и при этом мы прикладываем все усилия, чтобы справиться с текущим спросом. Артур уверен, что через месяц система снова обретет стабильность. Он даже утверждает, что у нас высвободятся производственные мощности за счет более экономного использования ресурсов и стратегического распределения запасов сырья и материалов внутри системы.

Фил, мы пошли Вам навстречу два года назад, когда Вам и Вашему дивизиону грозило расформирование. Теперь я прошу Вас потерпеть еще чуть-чуть. Я дал Артуру распоряжение проследить за выполнением Ваших заказов и уверен, что через несколько недель буря утихнет.

Искренне Ваш,