Страница 4 из 7
G-Roy Hotel открылся в марте 1997 г. Рекламная кампания прошла успешно: еще до официального торжественного открытия почти все номера были забронированы на полгода вперед. Казалось, деньги хлынут рекой, но внезапно спрос резко снизился, и к сентябрю было занято лишь 50 % комнат, хотя в соседних отелях, у «старомодных» конкурентов – не менее 70 %. А поскольку весь расчет и бизнес-стратегия Роя строились на обслуживании большого количества постояльцев даже в межсезонье, перспективы перед G-Roy Hotel стали вырисовываться весьма безрадостные.
Рой сидит один в своем кабинете, перед ним разложены многочисленные отчеты о работе отеля. Без сомнения, ответ на вопрос «В чем проблема с G-Roy Hotel?» кроется где-то среди кипы жалоб посетителей, а не в подготовленных аналитиками финансовых сводках. Все жалобы поделены на группы: 204 касаются ресторана, 166 – работы лифта, 127 – размеров комнат, 125 – очередей при регистрации, 94 – обслуживания и уборки номеров, 10 – неработающего оборудования в комнатах и семь – непозволительной манеры общения некоторых служащих отеля.
Рой задумался над принципами, которые были положены им в основу планирования гостиничного бизнеса. Предполагалось, что относительно низкие для такого прекрасного места цены будут компенсировать сравнительно небольшой размер комнат. К жалобам о метраже помещений Рой был готов, удивило его другое: абсолютно неожиданными оказались претензии к работе ресторана, большая часть которых сводилась к тому, что там практически не бывает свободных мест. Рой побывал на многих курортах, во многих гостиницах и пришел к выводу, что в обеденные часы в среднем лишь 53 % постояльцев питаются в ресторане отеля. В своем ресторане он запланировал места для 58 % проживающих, и все равно люди жалуются на то, что слишком долго приходится стоять в очереди, чтобы занять наконец столик. При этом результаты тщательного анализа подтверждают, что всего 53 % гостей приходят в ресторан в пиковые часы.
Рой рассержен. Он понимает, что клиенты правы, но ведь было сделано все возможное для наилучшей организации питания: наняты два именитых управляющих, им платятся огромные зарплаты, а в результате – лишь жалобы на то, что мест в ресторане слишком мало и наплыв посетителей слишком велик.
Похожая история и с лифтами: были произведены тщательные расчеты, по которым трех кабин должно было хватить для обслуживания 400 комнат на 12 этажах. Так почему же их оказалось недостаточно? Понятно, что первые три месяца один из лифтов был неисправен, но затем его починили. Количество претензий сократилось, но жалобы продолжают поступать.
Так что же не так с G-Roy Hotel?
Основы классической теории ограничений
Отвлечемся на время от Роя и его отеля и обратимся к теории. Существуют ли общие проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры?
Собственно, таких ключевых проблем две, и они взаимосвязаны. Первая состоит в управлении сложной системой: любая организация, состоящая более чем из пары человек, представляет собой сложную систему. При этом понятие «сложная» подразумевает, что в такой системе трудно предсказать конкретные последствия каждого отдельного действия или решения для всей организации. Среди взаимосвязей между отделами и людьми едва можно различить причинно-следственные цепи событий. Проблема вторая – работа в условиях постоянной неопределенности, изменчивости как вне, так и внутри организации: неопределенность в управлении означает низкую воспроизводимость или повторяемость результатов. Любое принимаемое решение или действие может в разное время привести к различным следствиям.
Из-за сложности и неопределенности задачи трудно или практически невозможно найти оптимальное решение в каждом конкретном случае. Поэтому и считается, что менеджмент – это скорее искусство, чем профессия, которой можно овладеть, проштудировав парочку учебников.
Для работы над стоящей проблемой ТОС предлагает первым делом построить подходящую схему организации, скорее достаточную для моделирования ситуации, чем досконально точную. Как только получена упрощенная модель системы, с ней уже можно работать и подбирать подходы к управлению наиболее проблемными зонами.
Все положения теории ограничений основываются на ряде исходных установок. В моем понимании, это ключевые моменты для осознания философии ТОС.
1. Каждая организация стремится к достижению некой цели.
2. Каждая организация – это нечто большее, чем просто сумма составных ее частей.
3. Эффективность работы каждой организации ограничена весьма малым числом переменных факторов.
Рассмотрим эти исходные утверждения. Цель можно охарактеризовать как некую характеристику, показатель, который организация желает достичь или превысить. В процессе достижения цели организации приходится выполнять определенные условия, зависящие от сферы деятельности компании. Выполнение условий – обязательная часть программы, но это определенно не является конечной целью организации.
Например, компания стремится получить максимально возможную прибыль. В то же время в ней установлены некие правила корпоративного поведения, запрещающие, в частности, брать и давать взятки даже в тех странах, где взяточничество – норма. Цель компании все та же – зарабатывать деньги, но в рамках определенной модели делового поведения. Другим обязательным условием успеха может быть высокая степень приверженности общему делу в организации, и взамен руководство готово продемонстрировать определенный уровень заботы о нуждах и потребностях своих сотрудников. Это не означает, что цель организации – полностью осчастливить сотрудников. Это означает лишь то, что организация должна снять с сотрудников часть их повседневных проблем и забот, чтобы они могли в полной мере сконцентрироваться на работе. При этом, к сожалению, нельзя одновременно выполнить все условия по максимуму в рамках достижения одной цели. Реально работает лишь стратегия расстановки приоритетов: когда все усилия концентрируются на решении одной задачи, решение же других обеспечиваются на приемлемом или допустимом уровне.
Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом – это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким-то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.
Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости – источник истинной природной сложности систем. А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части – дивизионы, департаменты, – которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.
Третье исходное утверждение: «Эффективность работы организации определяется небольшим числом параметров» – дает нам метод управления сложными системами.
Чтобы понять эту мысль, обдумайте обратное ей по духу утверждение: «Для достижения цели организации необходимо максимально задействовать каждый ее элемент». Подразумевается, что все части системы должны постоянно работать на максимуме своих возможностей. Но на практике согласовать и заставить работать все элементы системы с наивысшей производительностью не под силу ни человеку, ни компьютеру.