Страница 20 из 56
Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».
Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.
Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau – группу, созданную для продвижения радиорекламы.
Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.
Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.
В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.
Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война – штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.
«Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?», – спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -
Радио недорогое – это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
Проводите атаку на возможно более узком фронте.
Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.
Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
«Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете».
Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом – широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
А многие компании №2 и №3 именно это и пытаются делать. «Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов», – сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война – дело столь же непростое.
Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.
Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место.
Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения – примерно 50%.)
Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.
Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.