Страница 78 из 160
Да и Япония в целом — сама по себе корпоративная система. Её основа — стремление нации к сплочению. Её идеальная цель — обеспечить счастье как можно большего числа людей.
Английский экономист Таскер, много лет проживший в Японии, так описывает отличия японской идеологии бизнеса от западноевропейской и американской. (См.: Tasker, Peter. Inside Japan. London, 1987.)
Западный бизнес ориентирован на немедленное получение максимальной прибыли. Ведь на Западе акции предприятий непрерывно переходят из рук в руки, и акционер, сегодня владеющий акциями данной компании, завтра может их продать. Поэтому ему важно получить приличные дивиденды сегодня, пока он — как бы один из хозяев предприятия. Какие прибыли будут у фирмы завтра (и будут ли вообще) — это его мало интересует. А максимум прибыли можно получить, завышая цену на продукцию предприятия до того уровня, при котором она ещё будет продаваться на рынке.
Японские предприниматели тоже заинтересованы в прибыли, но они строят стратегию на долгий срок, что позволяет структура их капитала (их акции не обращаются свободно на бирже). Японские компании добиваются захвата рынка, душат соперников снижением цен и нормы прибыли на капитал до предела, более полным учётом требований потребителя, увеличением объёма продаж и пр. Многие западные фирмы, которые прежде выпускали мотоциклы, фотоаппараты и аудиоаппаратуру, были разорены японскими конкурентами. И достигали этого японцы потому, что работники воспринимали цели предприятия как свои собственные, поскольку на предприятиях действовала система пожизненного найма работников.
Молодой человек поступал на работу в компанию и начинал с низовой должности с небольшой зарплатой. Формально контракт на год существовал, но предполагалось, что он будет автоматически продлеваться вплоть до времени выхода на пенсию. Шло время, работника продвигали по службе, повышали зарплату в соответствии со стажем работы в компании. Он мог заранее рассчитать, что ждёт его через год, два, через пять или двадцать лет. При этом его переводили с одного участка работы на другой, чтобы он не специализировался чрезмерно на одном виде деятельности, а был готов к выполнению самых разных операций. Это позволяет компании в случае ухудшения ситуации на рынке не увольнять работников, а переводить их на другие участки.
Такая система охватывала сравнительно узкий слой работников — в возрасте от 20 до 50 лет и только на «именитых» компаниях. Но её влияние распространялось почти на всю экономику, ибо она служила символом корпоративной организации производственного коллектива, идеалом, к которому должен стремиться любой производственный коллектив — как работники, так и управленцы. Работники заинтересованы во внедрении новых технологий, сберегающих труд, потому что это укрепит позиции компании на рынке и в то же время не грозит им потерей работы. Многие крупные японские компании уже с начала 1950-х годов не знали, что такое забастовка.
Ради процветания своей компании японцы работали очень много, часто не использовали полностью даже короткий оплачиваемый отпуск. Все рабочие состояли в «кружках качества». Если прежде в Японии значительным влиянием пользовался марксизм с его идеями классовой борьбы и экспроприации экспроприаторов, то теперь преобладает взгляд, согласно которому в обществе царит не эксплуатация, а добровольное взаимовыгодное сотрудничество разных слоёв общества.
Работник чувствовал себя членом такой «семьи» не только на производстве. Компания организует досуг своих работников и их семей, устраивает совместные вечера, пикники, экскурсии по стране, на что выделяются большие средства в фонды общего потребления. У компании есть свой гимн, флаг, герб или значок (некая замена прежних феодальных гербов). Вновь поступивший работник обычно и снимает себе жильё рядом с новыми коллегами, которые интересуются, где он был, куда пошёл, читают приходящие ему письма, потому что чувствуют себя ответственными за него. Если бы он даже и хотел бы уйти в другую компанию, он не сможет это сделать: ему пришлось бы начинать всё с нуля, да и без особой радости там примут перебежчика.
Работник с первых шагов своей деятельности в компании ощущает свою причастность к её судьбе, в выработке решений, которая начинается с низшего звена. Ещё в правилах, составленных одним властителем в VII веке, говорилось: «В целях достижения гармонии запрещается индивидуальное принятие решений и предписывается проведение дискуссий на всех уровнях».
Такая система давала японским компаниям огромные преимущества перед западноевропейскими и американскими фирмами. Но она означала нечто более важное — совершенно иной способ бытия, существования производственного организма.
Сила этой «консенсусной» модели не сводилась только к преимуществам в конкурентной борьбе, финансовым и экономическим факторам. Она знаменует особый характер корпоративного мышления и мировосприятия, общий и для домашней хозяйки, и для рабочего, и для предпринимателя, и для бюрократа на государственной службе.
Способность японцев приходить к согласию — это их главный талант, который оттачивался столетиями совместной жизни в деревенской общине производителей риса. И это их качество оказалось весьма ценным в условиях капитализма второй половины XX века.
Корпоративный капитализм — иерархическое общество, но в нём иерархия делит на выше- и нижестоящих не лиц, а фирмы. Это не меритократия («власть достойных, получающих блага по заслугам»), потому что ранг человека зависит не от способностей человека, а от его места в корпорации.
То, что в корпоративных государствах Западной Европы вожди пытались привить гражданам искусственно, в Японии существовало много веков. Это была изначально корпоративная страна, единственная в своём роде.
Идеологи японских деловых кругов считали это преимущество своей страны настолько важным, что вообще рассматривали её корпоративный строй как вызов мировому капитализму, указывая на всемирную тенденцию — на переход от архаического капитализма индивидуальных собственников к корпоративному капитализму. Корпоративная организация страны и корпоративный образ жизни, по их мнению, — это «третий путь», средний между либеральным капитализмом и этатизмом (полным государственным управлением экономикой). А потому и войну США против Японии, закончившуюся их победой в 1945 году, японцы трактовали не как сражение двух империалистических хищников, мощной державы с менее мощной, а как месть архаического капитализма шедшему ему на смену новому общественному строю.
С последним утверждением можно согласиться лишь отчасти. США во время войны сами уже стали полукорпоративной, «предсоциалистической» страной. Наверное, правильнее было бы говорить, что США пытались навязать Японии западную, точнее, американскую (или шире — англосаксонскую) модель корпоративного государства взамен исконной японской модели.
Убедившись в высокой эффективности производства в Японии, достигнутой благодаря особым взаимоотношениям между трудом и капиталом, многие руководители крупных компаний в США и в Западной Европе пытались перенять эти методы. Однако в большинстве случаев эти попытки окончились неудачей. Западный работник-индивидуалист не смог так подчинить свою жизнь интересам фирмы, как японец-коллективист.
Российские либералы, придя к власти, тоже интересовались, нельзя ли использовать японский опыт и в нашей стране. В 1991 году на советско-американском симпозиуме по проблемам экономики российские либеральные реформаторы восторгались «японским экономическим чудом». Им ответил японский миллиардер Хероси Такавама: «Вы не говорите о главном. О вашей первенствующей роли в мире. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, — дураками. А в 1955 году мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей. Вся наша экономическая система практически полностью скопирована с вашей, с той только разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15 процентов роста экономики в год никогда не достигали. Вы же — при общественной собственности на средства производства — достигали 30 процентов роста в год и более. Во всех наших фирмах до сих пор висят ваши лозунги сталинской поры» (имеются в виду лозунги «Догнать и перегнать!», «Кадры, овладевшие техникой, решают всё!» и др.).