Страница 14 из 60
Итак, стратегическое видение — это ответ на ряд конкретных вопросов (см. список в конце главы). Оно должно четко обрисовывать вашу бизнес-модель, как вы хотите ее видеть по истечении срока планирования. Стратегическое видение должно быть обязательно согласовано с миссией. Если в миссии сказано, что вы стремитесь, допустим, предоставлять населению стоматологическую помощь самого высокого качества, будет нелогично согласовывать стратегическое видение, в котором основной доход компании приносит продажа медикаментов. Если в своем стратегическом видении вы отказываетесь от штучного производства эксклюзивных товаров и переключаетесь на масс-маркет, то требования к качеству, указанные в миссии, возможно, придется пересмотреть.
Стратегическое видение — самый первый ответ на вопрос о путях достижения ГСЦ. Следовательно, они никак не могут быть не согласованы между собой. ГСЦ задает конечную точку. Видение описывает, в общих чертах, маршрут к ней.
Ошибки при выработке стратегического видения могут уничтожить бизнес или сильно подорвать его финансовое «здоровье». Неудачные слияния Daimler с Chrysler и AOL с Time Warner обошлись акционерам в миллионы. Попытки Coca-Cola выпустить на рынок «улучшенную Cola» привели к бойкоту нового напитка американцами. Попытки Volkswagen выйти в верхний ценовой сегмент с проектом Phaeton успехом не увенчались (хотя выпущенный позже дорогой внедорожник Tuareg пользуется популярностью). А вот корейские производители выбрали правильную стратегию, заходя на новые рынки с бюджетными моделями, а потом постепенно вклиниваясь в верхние ценовые сегменты. Компанию NeXT (производство специализированных компьютеров для научных целей) которую основал в 80-х Стив Джобс, уйдя из Apple, пришлось закрыть: повторить успех Apple ей не удалось из-за ошибок в стратегическом видении. Десятки и сотни неизвестных широкой публике компаний исчезли, допустив стратегические ошибки. Они вышли не на те рынки, не с теми продуктами, увлеклись нереальными идеями или попытались решить непосильные задачи.
Стратегическое видение пригодится нам, когда мы будем строить дерево стратегических целей. Все цели и подцели должны быть увязаны со стратегическим видением. Например, если компания принимает решение в будущем интегрироваться «вперед», в розницу, именно этот проект должен стать основным объектом приложения сил и инвестиций. Если компания хочет уйти в более высокий ценовой сегмент, все элементы стратегии — маркетинг, подход к качеству, ценообразование, инвестиции в оборудование — все это должно безупречно сочетаться со стратегическим видением и не противоречить ему. Каждый проект, каждое решение должны приближать компанию к ГСЦ путем, соответствующим стратегическому видению.
Но процесс разработки стратегии цикличен по своей природе, и, возможно, уточняя стратегию, вы откорректируете стратегическое видение. По сути, стратегическое видение — это гипотезы и желания, а процесс стратегического планирования — первая их проверка на прочность. Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а желания неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы можете обнаружить, что у вас не хватит ресурсов для этой задачи. Тогда видение придется менять. На любом этапе стратегического планирования вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.
Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуться с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекательным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разочаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.
Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трехлетней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Однако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получаются машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус» обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памяти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триумфально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за неверных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей. Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрезмерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического видения.
Общее — не значит неконкретное, будьте точны в формулировках. Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоякие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифровано. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть «много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирования лучше расставить предельно четкие ориентиры.
Основные вопросы стратегического видения:
• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?
• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?
• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?
• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?
• От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?
• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд и т. д.) станут для нас приоритетными?
• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких направлениях?
• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные активы)?
• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или разработки представляют для нас интерес?
• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые направления или продукты, или сосредоточимся на существующих?
• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего предприятия или пока останемся в прежних границах?
Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в Главе 9.
Глава 6
Ценности предприятия
Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой времени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возражал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.
Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представления о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер — это тот, кто сдает отчетность. Рабочий — это тот, кто точит деталь. Менеджер по продажам — это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотрудник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности (функции), предписываемые ему должностной инструкцией — письменной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоянии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворнику мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менеджера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас есть возможность разработать стандарты его поведения (как здороваться, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) — так делают большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелательность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.