Беспредельная власть

Способность брать на себя ответственность является, по моему мнению, лучшим мерилом силы и зрелости, личности. Это также пример такой убежденности, которая укрепляет и другие, пример синергических возможностей логически связанных систем уверенностей. Если вы не верите в неудачи, если знаете, что всегда добьетесь нужного результата, вы никогда ничего не потеряете, а только приобретете всегда, когда станете брать на себя ответственность. Если вы владеете ситуацией вы победите.

У Джона Ф. Кеннеди была такая система убеждений. Дэн Ратер [3] однажды сказал, что Кеннеди стал подлинным лидером во время инцидента в заливе Кочинос (Плайя-Хирон), когда встал перед всем американским народом и сказал, что это — кошмар, который не должен был иметь место, и взял всю ответственность за эту авантюру на себя. Сделав это, он мгновенно превратился из подающего надежды молодого политика в настоящего лидера нации. Кеннеди поступил так, как должен был поступить любой великий лидер. Тот, кто берет на себя ответственность, достоин власти. Кто избегает ее — теряет власть.

Этот же принцип ответственности работает и на межличностном уровне. У каждого из нас имеется печальный опыт неудачных попыток выразить кому-нибудь свое дружеское расположение. Мы говорим им о том, как мы их любим, как понимаем те проблемы, которые их волнуют. Но вместо того, чтобы тоже настроиться на позитивную волну, они почему-то реагируют совсем иначе. Они вдруг становятся замкнутыми или даже враждебными по отношению к нам. Часто первым нашим побуждением бывает желание нагрубить в ответ, обругать их, возложить на них ответственность за испорченные отношения. Это самый простой выход, но не всегда самый мудрый. Дело в том, что ваши проявления чувств могли стать «спусковым крючком» каких-то негативных эмоций. Вы, тем не менее, можете рассчитывать на получение нужного вам результата от общения, если будете помнить, что ваша цель — именно результат, та реакция, которая вам нужна. Для этого вы должны изменить свое поведение, интонацию голоса, выражение лица и т. д. Мы говорим, что целью общения является тот ответ, который мы получаем. Изменив свои действия, вы можете изменить характер общения. Взяв на себя ответственность, вы сохраняете возможность изменить тот результат, который у вас выходит.

Убеждение 4. Для того чтобы всем пользоваться, необязательно все понимать. Многие преуспевающие люди живут еще одним полезным убеждением. Они считают, что необязательно знать все о том, что собираешься использовать. Они знают главное и не ощущают потребности Влезать во все детали этого главного. Если вы изучите людей, которые находятся у власти, то увидите, что у них есть общие знания о массе вещей, но они не владеют экспертными знаниями о каждой из них.

В первой главе мы рассказали о том, как моделирование может сэкономить людям один из самых невосполнимых ресурсов — время. Наблюдая за людьми, достигшими успехов, чтобы узнать, какие конкретные действия они предпринимают, чтобы добиться нужных результатов, мы получаем возможность дублировать, воспроизводить их действия и, следовательно, повторять и воспроизводить их результаты, причем намного быстрее, за гораздо меньшее время. Время — одно из тех явлений, которые никто не способен для вас вернуть или сохранить. Но великие люди неизменно остаются страшными скрягами в отношении своего времени. Из ситуации они извлекают самую суть, берут то, что им надо, не заботясь об остальном. Конечно, если они чем-то заинтересованы, хотят понять, как работает двигатель или как производится тот или иной продукт, они потратят дополнительно свое время на учебу. Но они всегда знают, сколько знаний им нужно, что важно, а что нет.

Бьюсь об заклад, что, если я спрошу вас, как работает электричество, ваш ответ повиснет где-то между полным нулем и весьма приблизительным представлением. Тем не менее это не мешает вам пользоваться этим благом, вы с удовольствием щелкаете выключателями. Сомневаюсь, чтобы кто-нибудь из вас, сидя сейчас дома, читал эту книгу при свете свечи. Преуспевающие люди особенно сильны в определении того, что им необходимо понимать и что нет. Для того чтобы эффективно использовать информацию из этой книги, для того чтобы эффективно прожить свою жизнь, вам следует понять, что знание о вещи и использование ее — не одно и то же. Вы можете потратить все свое время на изучение корней дерева, но так и не сможете научиться собирать плоды. Преуспевающие люди не обязательно самые эрудированные и самые знающие. Наверняка в Стэнфорде и Калифорнийском технологическом институте было множество ученых и инженеров, которые знали о схемах компьютеров больше, чем Стив Джобе или Стив Возняк, но именно эти двое сумели наиболее эффективно воспользоваться своими знаниями. И именно они получили результаты, к которым стремились.

Убеждение 5. Люди являются вашим величайшим ресурсом. Совершенные люди, то есть личности, которые добиваются выдающихся результатов, в абсолютном своем большинстве обладают чувством глубочайшего уважения к людям и способностью ценить других. Им присуще «чувство команды», сознание общей цели и единства. Если и есть какое-то рациональное зерно в новом поколении книг по бизнесу, вроде таких как «Инновации и предпринимательство», «В поисках совершенства» или «Менеджер за минуту», так это то, что прочный успех невозможен без поддержки других людей, что путь к победе пролегает через создание команды победителей, которая работает как единый организм. Мы все видели репортажи с японских предприятий, где рабочие и управляющие обедают вместе в одних кафетериях и где каждый вносит свой вклад в совершенствование производства. Успех японской экономики свидетельствует о том, какие чудеса можно творить, если уважать людей и перестать ими манипулировать.

Когда Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства», выявили основные факторы, делающие различные компании великими, они обнаружили, что одним из ключевых элементов было чуткое отношение к людям. «Пожалуй, трудно найти более убедительное свойство всех преуспевающих компаний, чем уважение к каждой отдельной личности», — писали они. Добившиеся успеха фирмы отличались тем, что там относились к людям с уважением, руководители видели в своих рабочих партнеров, а не инструмент. Авторы отмечают, что, согласно одному из исследований, восемнадцать из двадцати опрошенных менеджеров компании «Хьюлетт Паккард» заявили, успех их фирмы определяется общей политикой, ориентированной на человека. «Хьюлетт Паккард» — это не компания розничной торговли, которая имеет дело с потребителями, и не продавец услуг, который сильно зависит от доброй воли своих клиентов. Она действует на передовых рубежах сложнейших современных технологий. Но даже там совершенно очевидно, что эффективная кадровая политика является важнейшим приоритетом.

Подобно многим перечисленным здесь убеждениям этот принцип также легче провозгласить, чем воплотить в жизнь. Необходимость уважительного отношения к людям — тезис, который легко слетает с губ в кругу своей семьи или в рабочем коллективе. Однако не так просто практически выполнять его.

Когда вы будете читать эту книгу дальше, постоянно держите в памяти образ рулевого, неустанно корректирующего курс корабля на его пути в порт назначения. Это же касается и всей нашей жизни. Нам надо постоянно быть начеку, корректировать свое поведение и свои действия, чтобы уверенно продвигаться вперед к поставленной цели. Заявлять о том, что вы относитесь к людям с уважением, и применять этот тезис на практике — не одно и то же. Преуспевающие люди умеют спрашивать у других: «Как бы нам сделать это получше?», «Как бы нам это наладить?», «Как нам добиться более серьезных результатов?». Они знают, что один отдельно взятый руководитель, как бы одарен он ни был, столкнется с трудностями при сведении разных талантливых людей в один коллектив.

Убеждение 6. Работа — это игра. Знаете ли вы хотя бы одного человека, который добился существенных успехов в деле, которое он ненавидит? Я таких не знаю. Одним из ключей к успеху является заключение «счастливого брака» между тем, что вы делаете, и тем, что вы любите. Пабло Пикассо однажды сказал: «Когда я работаю, я отдыхаю; ничегонеделанье или прием гостей очень утомляют меня».

3

Дэн Ратер (Dan Rather) (p. 1931) — тележурналист, автор и ведущий информационных передач. Долгие годы был собственным корреспондентом Си-би-эс в Вашингтоне. Дважды удостоен премии «Эмми». Автор книги «У камеры неподкупный взгляд» (1976). — Прим. ред.

Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.