Страница 6 из 14
Исходя из этих пяти элементов, мы устанавливаем 14 критериев для нацеленной на создание ценности службы управления человеческими ресурсами.
Внешние реалии бизнеса (глава 2)
Любая компания работает в контексте внешних реалий бизнеса. В настоящее время наиболее сильное влияние на внешних клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сфере техники, экономики и законодательства, а также серьезные демографические изменения. При этом все эти изменения происходят в контексте процесса глобализации. Действия HR внутри компании должны не только отражать, но и воздействовать на такие внешние бизнес-реалии за пределами компании. HR-специалисты должны уметь обсуждать и анализировать эти внешние реалии, учитывая их в своей повседневной работе. Знание бизнес-реалий позволяет HR-специалистам развивать системы и технологии управления человеческим ресурсами в контексте реального бизнеса, увязывая их с конкурентными задачами этого бизнеса, и отвечать на действительные запросы и потребности линейных руководителей. Эти контекстные факторы объясняют, почему должны произойти те или иные перемены в организации. Каждый сотрудник HR-службы должен разбираться и в реалиях внешнего мира, и в том, каким именно образом служба управления персоналом помогает компании успешно конкурировать на рынке в контексте внешних перемен.
Рис. 1.1. Ценностное предложение HR
В главе 2 мы рассмотрим тенденции, которые оказывают наибольшее влияние на основные «заинтересованные группы» для HR. Мы также предложим образец той информационной составляющей, которая необходима HR-специалистам для классификации и прояснения для себя основных внешних бизнес-реалий.
Критерий 1. Эффективная служба управления человеческими ресурсами состоит из специалистов, которые понимают важность внешних бизнес-реалий, с их учетом адаптируют системы и технологии управления персоналом и распределяют HR-ресурсы.
«Заинтересованные группы» или стейкхолдеры (главы 3 и 4)
Ценность, создаваемую HR, значительно больше определяют получатели результатов деятельности этой службы – инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники, чем те, кто их производит. Работа HR-службы только тогда бывает успешной, когда эти ключевые заинтересованные группы видят, что она создает ценность. Поэтому, для того чтобы приносить ощутимую пользу заинтересованным группам, необходимо гораздо больше внимания уделять конкретным результатам работы, в отличие от обычного рабочего процесса. По нашему мнению, эти реалии различны для внутренних и внешних заинтересованных групп.
В главе 3 мы рассмотрим внешние заинтересованные группы, уделив особое внимание при этом инвесторам, для которых главное – рыночная капитализация и размер дивидендов. Затем мы рассмотрим другую внешнюю заинтересованную группу – клиентов, которые покупают товары или услуги. В совокупности эти две группы, в конечном счете, определяют успешность или неуспех любых результатов работы внутри организации. Когда деньги должным образом перетекают из кармана в карман, организация является успешной. В этой главе мы покажем, как на практике HR-служба может внести свой вклад в создание как прямой, так и опосредованной ценности для клиентов и инвесторов. Мы приведем убедительные свидетельства исполнения HR-службой ключевой роли в этом деле. Мы также продемонстрируем конкретные способы создания HR-специалистами ценности для этих групп. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям инвесторов и клиентов.
Критерий 2. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, увеличивая долю нематериальных результатов своей работы.
Критерий 3. Эффективная служба управления человеческими ресурсами увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп.
В главе 4 мы рассмотрим, каким образом HR-служба создает ценность для внутренних заинтересованных групп, в первую очередь, сотрудников и линейных руководителей, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию. В этой главе мы покажем, как HR-специалисты могут выявлять и создавать организационные возможности, способные помогать линейным менеджерам успешно проводить стратегию в жизнь. Мы также поговорим о том, как HR-елужба может увеличивать ценность для сотрудников, способствуя индивидуальному обучению, совершенствованию и приобретению новых навыков, а также развитию способностей, которые повышают как их личную эффективность, так и рыночную стоимость, делая их привлекательными для работодателя. Мы также выясним, как превосходить ожидания сотрудников и линейных руководителей. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям руководителей и сотрудников.
Критерий 4. Эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей.
Критерий 5. Эффективная служба управления человеческими ресурсами четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности.
HR-системы и новые технологии (главы 5 и 6)
Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. В главах 5 и 6 мы рассмотрим четыре сферы применения HR-систем и технологий – сотрудники, управление результатами работы (Performance Management), информация и рабочий процесс. В главе 5 мы остановимся на более традиционных функциях HR, таких как подбор и найм персонала, обучение и развитие, а также оценка, поощрение и обратная связь. Мы предложим целый ряд способов организации выполнения этих функций, для того чтобы создавать максимальную ценность для каждой заинтересованной группы. Это своеобразное меню позволит HR-специалисту выбрать и адаптировать лучшие практики для своей конкретной ситуации.
Критерий 6. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит процессами и системами, связанными с персоналом, так, чтобы создавать реальную ценность для организации.
Критерий 7. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы (Performance Management) так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.
В главе 6 мы представляем как лучшие, так и новейшие практики управления информацией и рабочим процессом. Это именно те области, в которых в настоящее время влияние HR постепенно усиливается. А в будущем вовлеченность сотрудников HR-службы в эти процессы будет все больше возрастать. Эта функциональная область включает в себя управление внутренними и внешними коммуникациями, а также разработку форматов организации рабочего процесса – кто работает, как работает и где работает. Мы предлагаем различные системы организации этих процессов и показываем, как в каждой из этих областей HR-служба может и должна создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников. В заключение мы вновь предложим «меню» систем и технологий для этих новых и развивающихся областей работы HR.
Критерий 8. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит информационным процессом так, чтобы создавать реальную ценность для организации.
Критерий 9. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует рабочий процесс так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.