Страница 4 из 13
Финансовый рынок жестоко наказывает компании, допустившие остановку роста капитала и прибыли. Именно так 28 % из них потеряли 75 % своей рыночной капитализации. У 41 % таких компаний при остановке роста рыночная капитализация упала до отметки 50–75 % и у 26 % – 25–50 %. И только 5 % компаний потеряли меньше 25 %. Императив роста – неизбежность для руководителя[9]. При остановке роста давление на руководство компании усиливается – его вынуждают искать все новые и новые пути роста. И действовать нужно очень быстро, от этого добиться успеха еще труднее. Однако, как учит нас история, шансы на успех в такой ситуации ничтожно малы.
Инновации: «черный ящик»?
Но почему так трудно выйти на нужный темп роста и удерживать его? В том, что компания не обеспечивает рост капитала за счет новых источников, часто винят ее руководство, при этом подразумевается, что у других, людей более способных и проницательных, все получилось бы гораздо лучше. И решение проблемы с помощью замены руководства было бы оправданным, если бы неудачные попытки роста были редкостью. Однако, судя по многочисленным исследованиям, 90 % компаний открытого типа не могут долго поддерживать такой рост, при котором акционеры получают прибыль выше среднерыночной[10]. Вряд ли большинству компаний настолько не везет с талантливыми руководителями, что 90 % их топ-менеджеров не обладают необходимыми знаниями и способностями. Значит, есть куда более серьезное объяснение того факта, что огромное количество хороших руководителей не могут решить проблему поддержания темпов роста капитала.
Широко известно еще одно мнение: некогда процветающим компаниям не удалось наращивать рост потому, что в нужный момент их руководство не захотело рисковать. Но факты доказывают обратное. Руководители корпораций часто подвергают риску предприятия стоимостью в миллиарды долларов, реализуя инновационные проекты. Компания IBM поставила все свое состояние на выпуск компьютера System 360 и победила; компания DuPont потратила 400 млн. долл. на строительство завода по производству нового вида шинной резины – и проиграла. Компания Corning вложила миллиарды в производство оптических волокон и получила хорошую прибыль. Недавно компания продала некоторые свои бизнесы, чтобы больше инвестировать в развитие оптических телекоммуникаций, и была за это жестоко наказана. Эти примеры доказывают, что многие из руководителей, которые не добились устойчивого роста, вовсе не боялись рисковать.
Есть и третье объяснение. Добиться устойчивых показателей роста так трудно потому, что невозможно предсказать, как пойдут дела в новом бизнесе. Но эта точка зрения столь же необоснованна, как и две предыдущие.
Считается, что успех – явление случайное, а вероятность того, что случайность произойдет, незначительна. Многие проницательные мыслители в области менеджмента признают, что ставка на рост – игра рискованная и непредсказуемая, и изо всех сил стараются помочь руководству компаний вести эту игру. Итак, сначала компания расцветает пышным цветом, затем скупает всю Силиконовую долину, вскоре терпит крах, после чего придумывает более жесткие критерии отбора нового руководства – вот и все рецепты, с помощью которых предлагается добиваться успеха в области непредсказуемых инновационных проектов[11]. Да, структура индустрии рискового капитала на самом деле питает всеобщую веру в то, что нельзя предсказать, как будет развиваться бизнес за счет инноваций. Максима рискового капитала гласит, что из десяти инновационных инициатив (в успехе каждой из которых руководство изначально уверено) две сразу провалятся, шесть с грехом пополам выживут и только две оправдают надежды и поднимут стоимость всего пакета акций. Механизмы успешного роста бизнеса за счет инноваций, таким образом, оказываются спрятанными в своего рода черном ящике. И большинству не приходит в голову, что можно открыть черный ящик и посмотреть, что у него внутри, – так велика уверенность в непостижимости глубинных бизнес-процессов.
Мы не разделяем ту точку зрения, будто рост капитала многих компаний останавливается потому, что успех любого запускаемого ими инновационного бизнеса целиком и полностью зависит от всемогущего случая. История многих взлетов и падений действительно может показаться случайной, но лишь потому, что до сих пор была непонятна сама механика создания новых инновационных бизнесов. Наша книга – это попытка вскрыть черный ящик и наконец четко понять, какие процессы ведут к успеху или, наоборот, к краху новых бизнесов.
Но почему так важно понимать, какие процессы приводят к тем или иным результатам? Поясним это на следующих последовательностях цифр.
1, 2, 3, 4, 5
75, 28, 41, 26, 38, 64
Какая из них случайна, а какая, наоборот, предсказуема? Первая последовательность кажется абсолютной предсказуемой: совершенно ясно, что следующими цифрами будут 7 и 8. А теперь представьте себе, что первая последовательность – это выигрышные номера в лотерее и шарики именно с такими номерами и в таком порядке ведущий достал из барабана, а вторая – номера автомобильных дорог, по которым надо проехать, чтобы попасть из Солт-Сте-Мари, штат Онтарио, в Саксон, штат Мичиган. Если вы посмотрите на карту автомобильных дорог и проследите маршрут, заданный первыми шестью цифрами, то убедитесь, что следующими номерами будут 2 и 122. Следовательно, видя только результаты некоего процесса, нельзя с уверенностью говорить, к каким результатам он приводит – к предсказуемым или непредсказуемым. Надо понимать сам процесс.
Идеи инноваций обретают форму
Как сделать инновационный процесс более предсказуемым? Для этого недостаточно предвидеть действия отдельных людей, от которых зависит рост бизнеса. Нужно ясно понимать, во власти каких сил они находятся, – именно от этих сил зависят решения руководителя.
Новаторски мыслящий сотрудник редко может детально обрисовать инновационный проект. Как бы четко ни была сформулирована концепция или идея, она будет корректироваться и изменяться, иногда довольно существенно, прежде чем обретет форму реального бизнес-плана и сможет претендовать на финансирование. И на этом пути действуют вполне предсказуемые силы. Руководители как отдельные личности могут мыслить сколь угодно своеобразно и непредсказуемо, но все они находятся во власти объективных сил. Эти силы действуют всегда одинаково и одновременно и так же одинаково сказываются на результате, то есть бизнес-плане, который компания пытается воплотить в жизнь[12]. Чтобы менеджмент инноваций стал более предсказуемым, необходимо понимать, что это за силы, и уметь управлять ими.
Превращение идеи в бизнес-план можно проиллюстрировать на примере компании Big Idea Group (BIG) – она занимается поиском, развитием и маркетингом идей новых игрушек[13]. В работе, посвященной разбору этого примера, мы сначала приводим высказывание исполнительного директора производящей игрушки компании-миллиардера (он сетовал, что новых интересных идей не появлялось уже много лет), а затем рассказываем, как решают эту проблему в компании BIG.
Компания BIG собирает по всей стране мам, детей, изготовителей самодельных игрушек и пенсионеров на специальные семинары под громким названием «Поиск великих идей». Гости делятся своими предложениями с группой экспертов, чьей интуиции руководство BIG доверяет. Если эксперты считают ту или иную идею достойной внимания, компания покупает у автора права на нее и за несколько месяцев превращает в бизнес-план, а также создает игрушку, которая, по ее мнению, будет хорошо продаваться. Затем BIG продает лицензию на производство игрушки крупной компании – та начинает промышленный выпуск и уже самостоятельно продвигает игрушку на рынке. Все эти годы BIG сопутствовал необыкновенный успех: она находила прекрасные идеи, развивала их и в итоге выпустила на рынок серию действительно интересных продуктов, обещающих хорошие перспективы для роста компаниям-производителям.
9
Мы рассмотрели только те требования роста, которые предъявляют компаниям фондовые рынки. Но есть еще много других факторов, вынуждающих компании искать пути роста и развития. Приведем примеры. Во-первых, когда компания растет, открываются новые вакансии менеджеров и новые руководящие позиции, на которые могут быть назначены сотрудники компании. Поэтому у растущей компании больше возможностей создать коллектив ответственных и способных менеджеров и руководителей, чем у компании в эпоху застоя. Когда рост замедляется, менеджеры начинают понимать, что их перспективы продвижения по службе определяются не их способностями и ответственностью, а освобождением вакантных должностей по мере ухода на пенсию текущего руководства. Поэтому талантливые менеджеры уйдут из такой компании, это дополнительное обстоятельство, негативно влияющее на перспективы роста.
Второй момент – это инвестиции в новые технологии. Когда растущая фирма хочет увеличить свои производственные мощности и построить новый завод или магазин, ей проще привлечь капиталовложения в новые технологии. Компания, рост которой замедлился, наоборот, обладает избыточными производственными мощностями, и инвесторы обычно встречают без энтузиазма ее предложения по инвестициям в новые технологии: полная стоимость капитальных затрат и средняя стоимость производства на базе новой технологии сравниваются с предельными издержками производства на обесценившемся заводе. В результате технологический уровень растущих фирм значительно превосходит уровень тех, чьи темпы роста отстают от требуемых. И в этой ситуации дело не в способностях руководства – проблема состоит исключительно в наличии или отсутствии перспектив роста.
10
Более детальное обоснование этих оценок приводится в примечании 1.
11
См., например: Джеймс Б. Кинн «Стратегия изменений: логический инкрементализм» (James Brian Qui
В недавнем исследовании Тома Петерса (см.: Tom Peters. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York: Knopf/Random House, 1978) менеджеру предлагается сначала реализовать идею нового бизнеса в небольших проектах – главное получить быстрый отклик по поводу жизнеспособности самой идеи. При таком подходе руководство не должно наказывать менеджера за неудачу: предполагается, что в результате анализа нескольких начальных неудачных попыток удастся наконец создать успешный бизнес.
Другие исследователи проводят аналогию с теорией биологической эволюции. Она исходит из постулата, что сначала мутации возникают случайным образом, затем живой организм – носитель мутаций – выживает или гибнет в зависимости от того, помогают ли ему мутации выжить в условиях естественного отбора, то есть в борьбе с другими организмами за выживание. Примерно так рассуждают некоторые исследователи: они считают, что идеи удачных и неудачных инноваций возникают случайно. Поэтому они рекомендуют исполнительному руководству создать нечто вроде «среды естественного отбора», в которой перспективные идеи быстро отделялись бы от заведомо неудачных. Например, Гари Хэмел советует создать нечто вроде имитации Силиконовой долины – среду, в которой существующие структуры постоянно расформировываются, а затем собираются заново из получившихся единиц и тестируются. Предполагается, что таким образом вы случайно наткнетесь на что-то жизнеспособное и перспективное (см., например: Gary Hamel. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2001).
В наши задачи не входит критический разбор этих концепций. При нынешнем уровне понимания проблемы в таких книгах можно найти много полезного. Но изучений условий, которые благоприятствуют менеджерам и руководству в деле создания и тестирования инновационных проектов, имело бы смысл только в том случае, если бы процесс выдвижения инноваций на самом деле управлялся случайными факторами. Но мы считаем, что этот процесс по сути своей не случаен, а закономерен – и поэтому изучение контекста, в котором возникают идеи инноваций, затрагивает только симптомы, а не корень проблемы.
Рассмотрим такой пример. Компания 3M прославилась тем, что последовательно запустила несколько очень удачных инновационных проектов с хорошими перспективами роста. Все исследователи данного явления объясняют его пресловутыми «15 процентами»: каждый сотрудник компании получал в свое распоряжение 15 % своего рабочего времени, чтобы разрабатывать и воплощать свои идеи нового бизнеса в жизнь. Но у сотрудников было не только время: они могли брать деньги из специальных фондов широкого назначения, чтобы проверять новый проект на практике.
А теперь представьте себе рядового инженера компании. Как эта политика помогает ему генерировать новые идеи? Да, 15 % рабочего времени он тратит на разработку идей нового бизнеса. Но он прекрасно знает, что его проект сначала пройдет через жесткий отбор внутренних, «рабочих», пробных рынков идей и капитала, а затем через столь же жесткий отбор на рынках внешних, реальных. Это все очень важно. Но это никак не поможет инженеру придумать что-нибудь новое или решить, какая из нескольких пришедших ему в голову идей окажется самой удачной. Эта проблема касается не только рядовых инженеров, но и всех вышестоящих сотрудников – менеджеров среднего звена и даже исполнительных директоров. Недостаточно создать такие условия, чтобы идеи сами разделялись на удачные и неудачные. В конце концов, каждый менеджер должен сделать что-нибудь стоящее, и успех его детища будет зависеть только от его решений, которые он будет принимать по ходу создания.
Все эти подходы вместо эволюции ведут только к необратимому движению назад. Создавая «рабочий», «внутренний» рынок, мы снова оказываемся перед той же проблемой: как менеджеру понять, в какой момент идея созрела настолько, что ее можно апробировать в условиях отбора на «внутреннем» рынке идей? Создавать еще один уровень внутренних рынков – только запутать дело. В конце концов, инноваторы неизбежно окажутся перед вопросом, от которого они пытались уйти: каким идеям стоит давать ход и как это лучше сделать? Чтобы ответить на эти вопросы, нам придется заглянуть внутрь «черного ящика» инновационного процесса. Но если вы считаете, что инновации управляются случайными факторами, вы не продвинетесь в решении проблемы, а просто окажетесь перед барьером.
Доктор Гари Хэмэл был одним из первых исследователей этой проблемы. Именно благодаря ему профессор Кристенсен пришел к выводу, что правильное управление процессом разработки инноваций на самом деле помогает нам получить вполне предсказуемые, неслучайные результаты. Мы выражаем здесь ему свою благодарность за его плодотворные идеи в этой области.
12
К таким выводам мы пришли под влиянием идей профессора Джозефа Бауэра из Гарвардской школы бизнеса и профессора Роберта Бургельмана из Стэнфордской школы бизнеса. Мы глубоко признательны им (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970; Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate I
13
Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony. What’s the BIG Idea? Case 9-602-105. Boston: Harvard Business School, 2001.