Страница 10 из 13
В самом начале вторжения на рынок конструкционной стали пределом возможностей мини-заводов были небольшие 6-дюймовые бимсы – их применяют в производстве передвижных домов. Мини-заводы снова начали с самых нижних секторов рынка конструкционной стали, и снова сталелитейные заводы без сожаления ушли из этого сектора. Для них это была просто отрасль производства товара массового потребления – высокие прибыли они получали за счет других отраслей, где направленные инвестиции приносили более оправданные доходы. Наоборот, мини-заводам прибыль от производства 6-дюймовых бимсов казалась довольно большой по сравнению с прибылью от производства арматурного и углового железа. Пока мини-заводы развивали мощности своих прокатных цехов и осваивали производство конструкционной стали, сталелитейные комбинаты закрывали линии по производству конструкционной стали, чтобы сконцентрироваться на производстве более прибыльной листовой стали. Так как производство конструкционной стали на мини-заводах было на 20 % дешевле, чем на сталелитейных комбинатах, мини-заводы получали значительные прибыли, но только до тех пор, пока могли конкурировать со сталелитейными комбинатами. Когда же в середине 1990-х годов они окончательно вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка конструкционной стали, цены на нее опять упали. И снова наградой за победу было снижение уровня прибыли.
Цикл начался заново, когда лидер мини-заводов компания Nucor посягнула на производство листовой стали. Рыночная капитализация этой компании на данный момент превосходит рыночную капитализацию самого крупного сталелитейного концерна US Steel. А Bethlehem Steel на момент написания этой книги – банкрот.
Эта история – совсем не о том, как плохо работали руководители сталелитейных компаний. Мы хотели показать, как даже самые практичные руководители сталкиваются с инновационной дилеммой: вкладывать ли деньги в наименее прибыльный бизнес, чтобы защитить его и удержать наиболее зависимых от цен и потому самых неверных потребителей, или, наоборот, инвестировать в бизнес, который укрепит позиции компании в самых прибыльных секторах, и тем самым – привлечь потребителей, готовых платить любые деньги за хорошие продукты.
Перед этой дилеммой оказывались руководители самого разного склада: робкие, вздорные, деятельные, блестящие аналитики. В неструктурированном мире их поступки можно было бы считать непредсказуемыми. Но как лидеры крупной индустрии они оказываются во власти мощных, вполне прогнозируемых сил. Именно действие этих сил вынуждает лидеров, избегая борьбы, спасаться бегством, когда компании-новички начинают атаковать нижние сектора рынка. Поэтому воплощение бизнес-идеи в «подрывной» инновационный проект роста – очень эффективная стратегия: она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Ведь гораздо легче победить соперника, когда он психологически настроен на бегство и не готов к схватке.
Силы, продвигающие в верхние сектора рынка компании, руководство которых поступает осмысленно и разумно, действуют всегда – в любой отрасли и независимо от типа компании. И неважно, вытеснили уже новички признанных лидеров рынка или еще нет, эти силы продолжают действовать – всегда в одном, вполне предсказуемом направлении. И это касается не только «технологичных» компаний, например по производству микроэлектроники, компьютерных программ, фотонов. В самом деле, говоря о «технологии», мы подразумеваем процесс превращения труда, материалов, капитала, энергии и знаний в более ценные продукты, а этот процесс происходит во всех компаниях. Когда же речь идет о том, чтобы предсказывать исход проекта роста, противопоставление «высоких технологий» и «низких технологий» оказывается не самым удачным способом категоризировать знания о мире. Свои технологии есть у любой компании, и каждая компания подчиняется действию основополагающих сил развития рынка.
Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
Мы хотим особо подчеркнуть, что ни в коем случае не отрицаем полезность поддерживающих инноваций. О техниках менеджмента, благодаря которым компания вполне может преуспеть, опираясь на поддерживающие инновации, написано немало хороших книг[32]. Более того, от грамотного применения поддерживающих инноваций зависит и успех «подрывной» стратегии. Ведь практически всегда на тот или иной рынок на начальном этапе его развития выходит сразу несколько компаний с похожими продуктами. Если в гонке поддерживающих инноваций ваша компания, быстрее совершенствуя свои продукты, опередит всех конкурентов, вы, скорее всего, преуспеете и в реализации «подрывной» стратегии. Но это и порождает дилемму: поддерживающие инновации по сравнению с «подрывными» кажутся гораздо более важными и привлекательными, поэтому даже лидеры в области поддерживающих инноваций систематически игнорируют угрозы и возможности «подрывной» стратегии вытеснения – что в итоге ведет их к краху.
Поддерживающие инновации по сути своей – очень хитрая ловушка. Компании, узко профилированные на определенной категории продуктов, могут производить новые продукты быстрее, чем крупные фирмы: часто в большой компании при создании нового продукта возникают конфликты между подразделениями, немало и других отвлекающих факторов. Поэтому основание новой дочерней компании для реализации поддерживающего инновационного проекта кажется на первый взгляд очень удачной идеей. Теория «подрывной» стратегии, однако, предполагает, что, как только продукт компании становится жизнеспособным, достигает определенного уровня развития и утверждается на нем, предприниматели, которые выбрали путь поддерживающих инноваций, должны отказаться от дочернего предприятия и продать его отставшим лидерам индустрии. Такая тактика – сначала обогнать лидеров в усовершенствовании продукта, а затем быстро продать дочернее предприятие – может приносить значительные финансовые выигрыши. Сейчас она очень распространена в индустрии здравоохранения, хорошо известно, что в 1990-х годах так же действовала Cisco Systmes: компания «избавилась» от поддерживающих инновационных проектов, которые финансировались за счет акционерного капитала, а не с помощью расходных средств.
Однако на основе стратегии поддерживающих инноваций нельзя создавать новый бизнес. Если вы пытаетесь продать свой новый, усовершенствованный продукт на устоявшемся рынке, а заодно «переманить» лучших клиентов у прочно обосновавшейся на нем компании, конкуренты предпочтут вступить с вами в борьбу, а не уйти от схватки[33]. Это верно даже в том случае, когда с новым продуктом на рынок выходит огромная корпорация с более мощными (на первый взгляд) ресурсами, чем у нынешнего лидера.
Рассмотрим такой пример. До 1970-х годов на рынке кассовых аппаратов доминировала компания National Cash Register (NCR), производившая электромеханические кассовые аппараты. В 1970-х годах появились электронные кассовые аппараты – это была радикальная, но все-таки поддерживающая инновация по отношению к электромеханическим. NCR полностью упустила зарождение новой технологии, и результат был плачевный: продажи NCR упали до нуля. Электронные кассовые аппараты настолько превосходили все остальное по своим рабочим характеристикам, что покупать электромеханические имело смысл только коллекционерам антиквариата. И все-таки компания NCR еще год продержалась за счет доходов от обслуживания электромеханических кассовых аппаратов, а в конце концов выпустила свой электронный аппарат. Благодаря широкой сети продаж, сложившейся за долгие годы успешной работы на рынке, компания быстро отвоевала ту долю рынка, которая принадлежала ей, пока она торговала электромеханическими кассовыми аппаратами[34]. Другой пример – попытка IBM и Kodak одержать верх над Xerox в области фотокопировальной техники. IBM и Kodak – очень крупные компании, намного больше, чем Xerox, и все-таки им не удалось вытеснить и победить Xerox в борьбе поддерживающих инноваций. Xerox был побежден другой компанией – Canon и притом за счет «подрывной» стратегии: Canon создала портативные настольные копировальные аппараты.
32
В частности, мы рекомендуем следующие работы: Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Revolutionizing New Product Development. New York: The Free Press, 1992; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for I
33
Эта модель очень ясно объясняет, почему крупные авиакомпании в США перестают приносить прибыль. Компания Southwest Airlines реализовала «подрывную» стратегию, осваивая новый рынок (об этом речь идет в третьей главе): клиентами компании стали жители Техаса, которые прежде не летали на самолетах, предпочитая автобусы и автомобили. Постепенно в сферу влияния компании попадало все больше второстепенных аэропортов – таким образом Southwest Airlines избегала лобовой схватки с ведущими конкурентами. Именно такие компании, как JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential и многие другие, начиная подрыв и вытеснение с нижних секторов рынка, лишают доходов крупные авиакомпании.
Когда на лидеров индустрии начинается атака из нижних секторов, они обычно уходят от борьбы и продвигаются в более высокие сектора рынка, чтобы сохранить, а иногда и увеличить свои прибыли. Сталелитейные комбинаты ушли в верхние сектора, когда на рынке появились мини-заводы. Универмаги под натиском дисконтных магазинов отказались от низкоприбыльных товаров (краска, игрушки, спортивные товары, кухонные принадлежности) и стали торговать одеждой, косметикой, мебелью и товарами для дома, то есть ассортиментом более высокого уровня. Сегодня дисконтные магазины, например Target и Wal-Mart, уходят в те же сектора, так как рынок товаров длительного пользования активно занимают Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot, Kitchen Etc.
Проблема авиакомпаний состоит в том, что лидеры не могут двигаться в верхние сектора. Их структура цен жестко фиксирована, и они не могут отказаться от нижних секторов. Это облегчает атаку «подрывникам», но как только кто-нибудь из них достигнет значительных размеров, терпение лидеров лопнет и они пойдут в бой. Именно поэтому большинство авиакомпаний, начинавших «подрыв» с нижних секторов, существовали всего несколько лет. Но поскольку «подрывной» процесс в нижних секторах любой новой компании начать очень легко, лидеры никогда не могут поднять цены в этих секторах до максимально прибыльного, с их точки зрения, уровня.
34
Эта история изложена в замечательной статье Ричарда Розенблюма (см.: Richard S. Rosenbloom. From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era. Working paper. Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988).