Страница 29 из 40
О’Рейли обратился к совету директоров за санкцией на проведение слияния. Ответ правления был предельно четким: «Да. И чем скорее, тем лучше».
За годы работы О’Рейли прославился уникальной способностью находить контакт с людьми. Теперь перед ним стояла непростая задача найти общий язык с главой Texaco Питером Бижуром. Руководство обеих компаний встретилось в Сан-Франциско в мае 2000 г., чтобы обсудить деятельность совместных предприятий Caltex в Азии. Было ясно, что структура СП была крайне неэффективна для управления столь важным – и растущим – бизнесом в самом динамично развивающемся регионе мира. Нужно было что-то менять. В конце встречи О’Рейли предложил Бижуру поговорить наедине и поднял тему слияния. Бижур признал, что в сложившихся условиях Texaco будет довольно сложно реализовать стратегию самостоятельного развития. Переговоры возобновились. Соглашение о слиянии компаний Chevron и Texaco было подписано в октябре 2000 г. Как с некоторым сожалением подвел итог Бижур, «очевидно, что с выходом на сцену супермейджеров масштаб и размер действительно стали иметь значение»15.
Остались последние: Conoco и Phillips
Решение Федеральной торговой комиссии весной 2000 г., вынудившее BP избавиться от части активов ARCO – месторождений Арктической низменности, невольно спровоцировало последнее из наиболее крупных слияний в США. С одной стороны, существовала такая компания, как Phillips Petroleum, которая базировалась в Бартлсвилле, Оклахома, и числилась в рядах «мини-мейджеров». С другой стороны, существовала компания Conoco, принадлежавшая химической компании DuPont с 1981 г. DuPont ограничивала бюджет и рост Conoco, пуская ее доходы от нефти и газа на развитие своего нового направления бизнеса – биотехнологий. Как впоследствии вспоминал Арчи Данхэм, избранный генеральным директором Conoco в 1996 г., «моей целью номер один было освобождение компании от власти DuPont». Ему удалось убедить руководство химической компании в том, что избавление от Conoco будет очень выгодным для акционеров DuPont. В День матери, 11 мая 1998 г., DuPont объявила о начале процедуры продажи компании.
Когда были проданы первые 20 % акций, стало ясно, что это было крупнейшее IPO за всю историю США до настоящего момента. Своим девизом компания избрала слова: «Думай масштабно, действуй быстро». Ее мобильность и создание «линии прямой видимости» между высшим руководством и рядовым персоналом обеспечивали ей такой уровень эффективности, который был немыслим в компании масштаба «супермейджера». В рекламных роликах на телевидении она использовала образ шустрой, проворной кошки, что по слухам очень раздражало гиганта Exxon, чьей эмблемой был тигр.
Но существовало два очевидных риска. Первый был связан с тем, что компания могла одновременно участвовать всего в трех-четырех крупных проектах, а не в 10–15, как ее конкуренты. Второй вытекал из возможности враждебного поглощения. С аналогичными рисками сталкивалась и Phillips. И эти риски были не теоретическими. В конце концов, Conoco оказалась в руках DuPont в 1981 г. по одной причине – она искала защиту от враждебных поглощений. Да и Phillips в 1980-е гг. становилась объектом рейдерских атак. Данхэм и глава Phillips Джеймс Мальва начали обсуждать возможность слияния в 2000 г. Но в октябре того же года переговоры были прерваны.
Вместо этого компании столкнулись лбами как финалисты тендерных торгов по активам на Аляске, от которых должны были избавиться BP и ARCO для завершения своего слияния. Победителем стала Phillips. А это означало, что компания вышла на стратегически новый уровень. Это приобретение удвоило ее запасы и увеличило размеры, сделав сопоставимой с Conoco. Теперь можно было снова вернуться к переговорам, но каким образом?
Во время Первой мировой войны Оклахома испытывала нехватку денег, поэтому ее здание Капитолия так и осталось стоять недостроенным, точнее без купола. Наконец, 85 лет спустя, в июне 2001 г., в Оклахоме состоялась торжественная церемония в честь возведение нового купола и завершения строительства. Phillips и Conoco были в числе спонсоров этого исторического события, и прибывшие на торжество Данхэм и Мальва столкнулись лицом к лицу в коридоре отеля Waterford.
«Нам нужно поговорить снова», – сказал Мальва.
Последовали месяцы переговоров. Наконец, в ноябре 2001 г. компании объявили о своем слиянии и создании нового супермейджера ConocoPhillips, который стал третьей по величине нефтяной компанией в США, владеющей фактически самой большой системой переработки и сбыта. Данхэм стал председателем совета директоров объединенной компании, Мальва – ее генеральным директором. Что же касается цели слияния, то Мальва объяснил ее очень просто: «Мы сделали это, чтобы иметь возможность конкурировать с другими нефтяными гигантами»16.
Одиночка: Shell
Но одна компания не участвовала во всеобщей заварухе. Это была Royal Dutch Shell, которая до начала волны слияний была самой крупной нефтяной компанией. И для такой сдержанности у нее имелись причины. Проведенный анализ показал, что в долгосрочной перспективе цена на нефть будет определяться стоимостью новой нефти, поставляемой странами-экспортерами, не входящими в ОПЕК, и по прогнозам будет составлять порядка $14 за баррель. При оценке инвестиций Shell исходила именно из этой прогнозной цены. Она также пришла к заключению, что размер имеет значение, но лишь до определенного предела. Была и еще одна, гораздо более важная причина – структура самой компании.
Когда Марк Муди-Стюарт представлялся на конференциях, он обычно говорил: «Я – председатель комитета управляющих Shell. И самый близкий эквивалент традиционного генерального директора, который вы найдете в нашей компании». И это была проблема. Shell имела уникальную структуру. Хотя она и функционировала как единая организация, но в действительности принадлежала двум разным компаниям со своими советами директоров – Royal Dutch и Shell Transport and Trading. Компания управлялась не генеральным директором, а комитетом. Это было компромиссное решение, которое позволило осуществить слияние в далеком 1907 г. и видоизменялось лишь в конце 1950-х гг. «Двойная структура» хорошо работала в течение многих десятилетий, но теперь становилась все более и более неэффективной. Она, по словам Муди-Стюарта, «чрезвычайно затрудняла» слияние на основе обмена акциями с другой большой компанией. Фактически такое слияние становилось невозможным. Когда началась волна слияний, Муди-Стюарт попытался было протолкнуть идею внутренней реструктуризации, но реакция многих директоров была «довольно бурной»17. Все осталось на местах. Когда же слияния были завершены, Shell перестала быть самой крупной нефтяной компанией.
То, что произошло между 1998 и 2002 гг., было самой глубокой и значимой реструктуризацией мировой нефтяной отрасли после 1911 г. Всем объединенным компаниям еще предстояло пройти через трудности и стресс взаимной интеграции, которая могла занять годы. Но в результате они вышли из этого процесса не только более крупными и устойчивыми, но и более эффективными, глобализованными и способными браться за более масштабные и сложные проекты.
Оглядываясь на десятилетие, прошедшее с момента этого своего рода землетрясения отраслевого масштаба, генеральный директор Chevron Дэвид О’Рейли заметил: «Многие вопросы были сняты, как и ожидалось. Но один вопрос остался, и этот вопрос – государственные нефтяные компании. Смогут ли крупные частные компании успешно конкурировать с национальными гигантами?»18
Когда один из закоулков мировой экономики – перенасыщенный кредитными деньгами рынок коммерческой недвижимости в Бангкоке – начал сотрясаться в конвульсиях, и переоцененный тайский бат рухнул под давлением спекулятивных атак, никто не ожидал, что это может перерасти в азиатский, а затем и глобальный финансовый кризис. И, разумеется, никто в руководстве крупнейших нефтяных компаний не предполагал, что крах этой малоизвестной валюты из Юго-Восточной Азии приведет к обвалу цены на нефть и масштабной реструктуризации их собственной отрасли. Но гораздо более важные события были еще впереди, поскольку последствия этого кризиса затронули многие национальные экономики и страны, включая одного из важнейших мировых поставщиков нефти.