Страница 9 из 15
В начале 1981г. американская компания Alcoa, один из крупнейших в мире производителей алюминия, объявила о своих планах построить новый завод на севере Бразилии. Это был один из немногих крупных проектов по строительству, на который мы могли рассчитывать в нашей кризисной ситуации (обычно мы имели заказов на десять месяцев вперед, а сейчас простаивали уже два с половиной месяца). Semco подала заявку на участие в тендере по поставке 200 гидравлических насосов. Стоимость заказа составляла 3 млн долларов. Раньше мы уже поставляли свою продукцию Alcoa и думали, что наши шансы достаточно велики. Но однажды в пятницу вечером мы узнали, что наш австралийский конкурент Warman Pumps дал более низкую цену.
Оправившись от разочарования, насколько это было возможно, мы обратились к нашей последней надежде — заказу судовых насосов от двух местных верфей Саnесо и Emaq, строивших шесть судов для компании Petrobras. Обе судостроительные верфи сообщили, что, как обычно, намеревались обратиться именно к нам, однако один из конкурентов был проинструктирован иностранной материнской компанией получить этот заказ во что бы то ни стало и предложил скидку 18 процентов.
Мы решили бороться и предложили скидку в 20%. Это лишало нас большой прибыли, но хоть какие-то наличные деньги помогли бы нам продержаться до тех пор, пока мы не сообразили бы, что делать дальше. Я помню то чувство удовлетворенности, с которым я летел назад из Рио.
В конце недели судостроители сообщили нам: конкурирующая компания предложила скидку в 35% и включила в стоимость приемочный контроль, страхование и затраты на транспортировку. Вы, конечно же, знаете, что означает ровная линия кардиограммы. Так вот, если бы в нашем зале заседаний стоял аппарат ЭКГ, он не показал бы сердцебиения.
Мы собирались еще раз лететь в Рио, естественно, с новым предложением. У нас не было выбора: несомненно, это последний заказ в этом году, а на дворе еще март. Цена уже не имела значения: мы должны были выжить и вытянуть Semco из кризиса. Мы согласовали 35-процентную скидку, и строители дали нам слово, что заказ получит Semco. Наши сердца снова забились.
Несколько дней спустя мы сидели на совещании. Я не помню, что мы обсуждали, но вспоминаю, как сильно все нервничали. Один из присутствующих, суеверная душа, заметил, что в комнате тринадцать человек. В тот самый момент меня позвали к телефону — срочный звонок. Я поднял трубку и услышал новость: наш конкурент дал верфи Саnесо дополнительную скидку в 7 % и это предложение приняли. Emaq, естественно, присоединилась, так как Petrobras хотела, чтобы все шесть судов были идентичными.
Сказать, что мы были раздавлены, значит ничего не сказать. Не унывал только Харро. Он заставил нас открыть новый фронт в борьбе за выживание, и мы все-таки получили заказ от Alcoa.
Alcoa заключила договоры с поставщиками почти всей продукции, необходимой для строительства завода. Ей оставалось лишь найти поставщика огромных смесителей, которые медленно вращаются и не позволяют алюминию застывать на дне резервуаров. Мы знали немного об этих машинах: длина их лопастей составляла 4,5 м, а вал имел высоту трехэтажного дома. Мы спросили у представителей Alcoa, рассмотрят ли они предложение Semco. Нам ответили: вы можете не волноваться — победитель будет выбран уже через десять дней.
На следующий день мы с Харро вылетели в город Кинг-оф-Пруссия, штат Пенсильвания, в штаб-квартиру одного из крупнейших изготовителей смесителей в мире — корпорации Philadelphia Gear. Мы нуждались в ее опыте, чтобы успешно справиться с работой, а ей могла быть полезна Semco, так как по нашему законодательству все механизмы должны быть изготовлены в Бразилии. Нас проводили в офис президента, и он высказал нам свою позицию по отношению к Бразилии, не жалея нелестных определений. Philadelphia Gear уже один раз пыталась купить бразильскую компанию, но все усилия были сведены на нет ужасным бюрократизмом. С тех пор эта фирма не хочет иметь дел ни с Бразилией, ни с бразильцами.
Но когда я упомянул Alcoa, президент просиял. Philadelphia Gear вела дела со всеми крупнейшими алюминиевыми компаниями, кроме Alcoa. Он сразу же увидел шанс установить отношения с алюминиевым гигантом через «черный ход» в Южной Америке. Он уже улыбался, но снова помрачнел, когда мы сказали ему, что, во-первых, требуемые смесители гораздо больше когда-либо производимых его компанией, а во-вторых, у нас лишь несколько дней, чтобы подготовить предложение, договориться об условиях сделки и подписать лицензионное соглашение. И все же, посовещавшись с членами совета директоров, он решил идти вперед даже на таких условиях.
По возвращении в Бразилию Харро практически не покидал красивое офисное здание Alcoa. Менеджер Alcoa по поставкам Виктор Барруцци был человеком жестким и недружелюбным. Обычно он рано приезжал на работу, поэтому Харро уже в 6 утра был в офисе Alcoa. Он сидел в приемной и читал годовые отчеты Alcoa и журналы по горной промышленности, каждый час прося секретаря сообщить Барруции о своем присутствии, а тот, проходя мимо Харро, лишь кивал ему головой. В конце концов Барруцци сдался и принял Харро — только для того, чтобы сказать, что у Semco нет ни единого шанса получить этот заказ. Каким-то образом Харро смог назначить еще одну встречу с Барруцци, уже для нас обоих, и после двухчасового ожидания нас приняли. В общем, наконец Барруцци сдался и позволил нам участвовать в конкурсе.
Теперь новый завод Alcoa в Бразилии может гордиться двадцатью шестью смесителями марки Semco-Philadelphia. Четыре из них были одними из самых больших в мире.
Выиграв битву с Alcoa, мы взялись за решение проблемы с Petrobras. Только один человек отвечал за все решения, принимаемые в нефтяной компании, — президент Шигики Уеки. После неоднократных просьб мы сумели добиться встречи с ним в пятницу днем. Мы сказали ему: мы считаем, что наш конкурент демпинговал, продавая насосы себе в убыток для проникновения на бразильский рынок. Он ответил: если мы докажем это, заказ будет нашим, но предупредил, что время поджимает.
Самописец на аппарате ЭКГ дернулся вверх. Но ведь нам еще нужно было достать копию отчетности нашего конкурента у официального реестродержателя. Принявшая нас сотрудница явно не хотела провести последние полчаса своей рабочей недели, копаясь в заплесневелых документах, но, видимо, отчаянное выражение моего лица (как если бы я провел восемнадцать дней в пустыне без воды) как-то тронуло ее. Она отыскала бухгалтерский баланс, и я стал просматривать его с чувством нарастающей тревоги. Что если изобретательный бухгалтер замаскировал убытки? Он спокойно мог манипулировать цифрами будущих доходов. Как я мог определить это наверняка? Мои пальцы скользили вниз по столбцам. Доходы, доходы, где же эти чертовы доходы? А, вот они. Замечательные жирные цифры в круглых скобках. Как я и подозревал, убыток в размере 3 млн. долларов.
В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.
Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.
Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.
Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.
Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.