Страница 13 из 15
Завод представлял собой одну из тех мрачных готических фабрик с высокими потолками и крошечными окнами, какие можно увидеть в Шеффилде в Англии или в Питтсбурге, штат Пенсильвания. Я не знаю, кто его построил, но к 1939 г. им владели братья Хобарт, собственники преуспевающего бизнеса по ресторанному оборудованию, расположенного в Огайо. Рычажные весы, выпускаемые заводом, были самыми популярными на местном рынке, несмотря на жесткую конкуренцию: в то время в Бразилии действовали около 30 компаний — производителей аналогичной продукции. Но прошло несколько лет, и ситуация изменилась в худшую сторону. Многочисленные менеджеры, приезжавшие из Огайо, не знали местный рынок, да и не проявляли особого желания знакомиться с ним. Руководители компании вели обособленный образ жизни, совершенно не занимаясь привлечением дистрибьюторов по всей нашей бескрайней стране. На самом же деле они зависели от главного офиса в Огайо даже в плане самых незначительных решений, что не давало возможности быстро реагировать и лишало их гибкости.
Всем этим смогла в полной мере воспользоваться компания Filizola, самый главный конкурент Hobart, которая, несмотря на то что была основана итальянскими иммигрантами, смогла обеспечить себе хорошие связи с дистрибьюторами по всей Бразилии. Filizola постоянно расширялась, и к 1970-м годам Hobart стала убыточным предприятием. У людей в Огайо было два варианта: вложить средства в бразильское подразделение — купить новое оборудование, которое в итоге снизило бы себестоимость и цены, или оставить все как есть, надеясь на лучшее. Hobart выбрал более дешевый второй вариант, и доля Filizola на рынке продолжала увеличиваться.
К концу десятилетия один из менеджеров Hobart Кейт Рэй был назначен на должность генерального директора. Рэй проработал в компании более двадцати лет, большую часть из них в качестве коммивояжера в самых отдаленных провинциях страны. Рэю, кристально честному человеку с великолепным чувством юмора, непонятно каким образом удавалось удерживать компанию на плаву. Ему приходилось постоянно ездить в Огайо для отчета перед вышестоящим руководством и ежегодно тратить по два месяца на составление бюджета. Разумеется, все это отнимало время, необходимое для улучшения качества продукции и привлечения новых клиентов.
Дела компании Hobart в Бразилии завершились проектом по выпуску электронных весов. В США к концу 1970-х гг. механические весы уже не пользовались спросом. Однако руководители Hobart считали, что в развивающихся странах механические весы еще будут продаваться, и не видели никакой необходимости переоборудовать бразильский завод. В конечном счете Рэй сумел их убедить в необходимости выпуска электронных весов даже в Южной Америке. Hobart Brazil с гордостью объявила, что собирается выпустить новые модели, но не успела это сделать к намеченному сроку. В это время Filizola представила собственные электронные весы и тем самым упрочила свое технологическое превосходство на рынке.
Примерно тогда же Хобарты решили продать свое предприятие компании Dart & Kraft. Это означало, что бразильский филиал больше не мог рассчитывать на поддержку компании, много лет присутствовавшей на южноамериканском рынке. Теперь его деятельность оценивалась по сухим безличным показателям. У Dart & Kraft были средства для инвестиций, и она бы их могла использовать для перспективного бизнеса. Но Hobart Brazil к тому времени оказалась на пятом месте в отрасли.
Dart & Kraft решила, что из девяти офисов и заводов, которыми управляла Hobart Brazil, должны быть закрыты все, кроме двух. Завод в Ипиранге уцелел, но он попал в замкнутый круг: снижение продаж, маленькие инвестиции и дальнейшее снижение продаж.
Помимо весов завод производил другие изделия под маркой Hobart, в том числе мясорубки и ножи для нарезки мяса, которые неплохо продавались (можно даже сказать хорошо), а также посудомоечные машины, все еще пользовавшиеся большим спросом в сфере гостинично-ресторанного бизнеса. Прошло несколько лет, дела Hobart Brazil шли ни шатко ни валко, и наконец Dart & Kraft решила продать компанию. Кейт Рэй и его люди чувствовали и тревогу, и облегчение одновременно. Конечно, новый собственник мог уволить их, но, с другой стороны, он мог осуществить крайне необходимые вложения и добиться успеха на рынке.
В понедельник, после заключения договора, Фернандо, Кловис и я отправились на наш новый завод по производству пищевого оборудования. Царившее там уныние уступило место любопытству. Все хотели знать, как выглядят новые боссы.
Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.
Мы назначили Кейта Рэя, которому к тому времени было за шестьдесят, вице-президентом. К нашей глубокой скорби, он умер спустя год после того, как мы купили Hobart. Мы возлагали большие надежды на Жоао Вендрамина, инженера Hobart, экономиста по образованию. Мы верили, что такой скромный и вдумчивый человек мог стать превосходным директором завода. Другой местный старожил (42 года трудового стажа в Hobart Brazil) Жоао Мартинс занимал посты и технического менеджера, и директора завода, и менеджера по маркетингу, но боссы в Огайо считали, что он слишком стар, чтобы чем-нибудь управлять, и отправили его на незначительную должность по тренингам персонала. Мы вновь привлекли его к управлению предприятием.
Прошло несколько месяцев, в течение которых ничего существенного на заводе не происходило, и Фернандо начал терять терпение. «Компании необходимы решительные действия», — говорил он. Вскоре он начал вести себя, как кобель на цепи в десяти метрах от суки в период течки. «Расслабься, — говорил я ему. — Им просто нужно время».
Но он подсовывал мне все новые и новые написанные от руки расчеты, которые, по его мнению, доказывали, что завод катится вниз с бешеной скоростью. Он продолжал настаивать на том, что хоть и был административным и финансовым директором, но имел достаточно времени изменить завод в Ипиранге в лучшую сторону.
Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы
полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.
Фернандо наконец добился своего.
ГЛАВА 8
ПРИЗНАКИ НЕПРИЯТНОСТЕЙ
С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.
Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.
Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.