Открывая организации будущего

В первой главе мы выяснили, что каждая новая модель организации прошлых стадий развития приводила к результатм, непредставимым в рамках предыдущей парадигмы развития. Некоторые исследователи — Клэр Грейвз, Уильям Торберт, Сьюзан Кук-Грейтер, Кейт Эйгель и другие — опытным путем установили еще один интересный феномен. Внутри данной организации (например, Оранжевой) эффективность сотрудника увеличивается по мере подъема по ступеням развития. Торберт, например, обнаружил, что стадия развития сознания топ-менеджмента в значительной мере определяет успех широкомасштабных программ преобразования корпорации (а лидеры, действующие с позиций Эволюционной Бирюзовой парадигмы, далеко опережают в успехе остальных)5.

Клэр Грейвз, используя другой подход, пришел к тем же выводам. Он собрал группы людей согласно парадигмам, которые они чаще всего использовали в работе, и предложил им выполнить ряд сложных заданий.

«Я взял группу людей, думавших сходным образом, и ставил их в различные ситуации… где им требовалось решать задачи с несколькими возможными ответами. <…> Хотите верьте, хотите нет, но после первых же попыток я обнаружил любопытнейшее явление: [Бирюзовые] находили больше решений, чем все остальные вместе взятые. Они находили больше решений, чем [Красные] плюс [Янтарные] плюс [Оранжевые] плюс [Зеленые]. Я обнаружил, что качество их решений гораздо лучше… Я обнаружил, что в среднем Бирюзовой группе требовалось гораздо меньше времени, чем любой другой группе, чтобы прийти к решению»6.

Похоже, что обнаруженная закономерность развития работает на Эволюционную Бирюзовую стадию точно так же, как и на все предшествующие парадигмы: чем более сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с возникающими проблемами.

В основе действий компаний лежат или страхи эго, или любовь души.

Ричард Барретт (Richard Barrett)

Это обнадеживающее открытие даже не столько для личности, сколько для организаций, действующих согласно Бирюзовым принципам и процессам. Основываясь на том, что мы уже знаем о воздействии Бирюзового мировоззрения, можно сделать некоторые предположения, что свойственно Бирюзовым организациям. Укрощение эго может кардинальным образом изменить то, как мы выстраиваем организацию и управляем ею. Многие патологии крупных корпораций напрямую связаны с поведением испуганного эго. Это политические игры, бюрократические правила и процедуры, бесконечные совещания, паралич непрекращающегося анализа, лавина информации, секретность, выдача желаемого за действительное, игнорирование проблем, невозможность быть самим собой на работе, возведение барьеров между функциональными подразделениями компании и внутрикорпоративная борьба, сосредоточение власти на самом верху организации и так далее. У Бирюзовых организаций, в меньшей степени опирающихся на действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех этих правилах и стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго определенных целях, проектных планах, дающих нынешним лидерам ощущение контроля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, откроются куда более простые пути управления организациями.

Поскольку для людей Бирюзовой парадигмы очень важно следовать собственному призванию, они склонны присоединяться к организациям, тоже имеющим ясную и благородную цель. Можно ожидать, что эта цель послужит лучшим руководством для принятия решений, чем стремление к более высокой рентабельности, росту продаж или увеличению доли рынка. Также можно справедливо предположить, что Бирюзовые организации будут бороться за целостность и единение сообществ, станут поддерживать стремление людей быть на работе самими собой и включаться в здоровые и благоприятные для собственного развития взаимоотношения.

Предположения, сделанные выше, основаны на том, что мы знаем о личностях, видящих мир через Бирюзовую призму. К счастью, сегодня мы уже можем идти дальше всего лишь предположений. Вторая часть этой книги посвящена описаниям организаций, которые уже действуют на основании Бирюзовой парадигмы. В ней исследуются организационная структура, внутренние процессы и культура дюжины выдающихся новаторов и содержится детальное описание того, как Бирюзовая модель организации может выглядеть на практике. Это готовые модели, образцы для подражания, которые могут развивать и совершенствовать те из нас, чье призвание — помочь появиться на свет более человечным организациям, отвечающим нашим внутренним чаяниям.

Часть 2

СТРУКТУРА, ПРАКТИКИ И КУЛЬТУРА БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Глава 2.1

Три открытия и одна метафора

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов.

Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании Эволюционного Бирюзового мировоззрения, справедливо предположение, что Бирюзовых организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие метафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся в результате исследования первых ласточек — первых Бирюзовых организаций.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Некоторые основатели Бирюзовых организаций, описанных далее, ясно выражали потребность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора семьи с Эволюционной Бирюзовой точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем, далеко не всегда выявляют самые лучшие черты нашей природы, чаще, чем нам бы того хотелось, они или слегка, или вовсе дисфункциональны. Возьмем конкретный пример. Если я ваш босс и вы отчитываетесь передо мной, предполагается ли при этом, согласно Зеленой метафоре, что я отец, а вы ребенок? Зеленое мировоззрение настаивает на заботливом, внимательном руководстве, но Бирюзовое говорит: в своей организации я никому не хочу быть отцом, даже заботливым и внимательным.

Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.

Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития?