Страница 14 из 24
Другой способ избежать привязки чисто оценочных суждений к каждому этапу развития — понимать, что каждая стадия порождена определенными обстоятельствами и приспособлена к ним. Если идет гражданская война и наш дом атакуют банды головорезов, Импульсивная Красная парадигма наиболее приемлема для самозащиты. С другой стороны, в мирное время в большинстве промышленно развитых обществ Красная модель работает хуже, чем более поздние.
Сложность развития человечества
Этапы и цвета — всего лишь абстракция, подобно географическим картам, которые суть всего лишь упрощенное изображение Земли. Однако абстракции позволяют выделить характерные черты стоящей за ними сложной реальности, что помогает ее понять. В предыдущей главе я сделал краткий обзор человеческой эволюции и, описывая этап за этапом, мог невольно создать впечатление, будто люди (или общества) действуют строго в рамках одной парадигмы. Но результаты исследований — спасибо им! — неоспоримо свидетельствуют: человеческие существа на удивление сложны, и свести сознание к одной стадии невозможно.
Каждый этап эволюции включает в себя предыдущий и выходит за его пределы. Таким образом, научившись действовать на основании, допустим, Конкурентной Оранжевой парадигмы, мы, когда нужно, сможем реагировать исходя из Конформистской Янтарной или Импульсивной Красной точки зрения. До некоторой степени верно даже обратное: если мы окружены людьми, действующими на основании более поздней стадии сознания, например Плюралистической Зеленой, то можем временно демонстрировать Зеленое поведение, даже если не полностью восприняли соответствующее мировоззрение.
Развитие человечества измеряется по разным шкалам: когнитивной, моральной, психологической, социальной, духовной и т. д. Мы растем не обязательно с одинаковой скоростью по каждой. Например, можем усвоить Оранжевое мышление и руководить инновационным предприятием, но духовно тяготеть к Янтарной христианской ортодоксии.
По этой причине меня коробит, когда я слышу, как кого-то называют Зеленым, или Оранжевым, или Янтарным. В лучшем случае можно говорить (я постоянно придерживаюсь этой терминологии), что в определенный момент человек «действует на основе» одной из моделей. Дон Бек, ученик эволюционного психолога Клэра Грейвза, использует весьма глубокую аналогию. Если бы эволюция была музыкой, стадии развития были бы нотами, звучащими с определенной частотой. Тогда человеческие существа — струны, на которых можно сыграть много разных нот. Диапазон, которые они могут передать, зависит от диапазона напряжений, к которому они научились приспосабливаться.
Следует также иметь в виду, что люди, действующие согласно мировоззрению одной из стадий развития (играющие одну и ту же ноту), могут видеть мир очень по-разному, хотя у них общие когнитивные, моральные или психологические черты. Правый ортодоксальный христианин и левый профсоюзный деятель могут действовать на основании одного и того же Конформистского Янтарного мира абсолютных истин, но приходить к диаметрально противоположным умозаключениям относительно почти каждой проблемы. На приеме с коктейлями развязный брокер с Уолл-стрит, замкнутый на себе ученый и модный художник-дизайнер не найдут общих тем для разговора, хотя все трое, вероятно, смотрят на мир сквозь Конкурентные Оранжевые очки. Мы можем развиваться вертикально, усваивая взгляд на мир следующей стадии, но у нас есть полная свобода развиваться и горизонтально внутри этой стадии, допустим, от нетерпимого и ограниченного проявления Янтарного мышления к Янтарным же благородству и открытости.
Подъем на новый уровень
Каждый вызов, который бросает вам жизнь, это распутье. У вас есть возможность выбрать — идти назад, идти вперед, сдаться, открыть новый путь.
Ифеани Энок Онуоха
Что заставляет человека открыть для себя более позднюю, более сложную стадию? Согласно исследованиям, рост сознания по вертикали всегда происходит как следствие серьезной жизненной проблемы, которую нельзя решить в рамках привычного мировосприятия. Когда мы сталкиваемся с таким вызовом, подход может быть двояким: либо мы дорастаем до более сложного взгляда на мир, предлагающего решение проблемы, либо можем попытаться игнорировать проблему, еще сильнее цепляясь за привычное видение мира (или даже опускаясь до успокаивающей простоты более ранней модели).
Возьмем подъем от Конформистской Янтарной к Конкурентной Оранжевой стадии. Когда человек чувствует принадлежность к нескольким группам (скажем, семья, друзья, работа и церковь) и нормы двух или более групп начинают противоречить друг другу, конформистский взгляд на мир исчерпывает себя. Нечто не может быть одновременно правильным и неправильным. В качестве ответной меры можно вернуться к единственному набору правил, выбрав одну группу и отвергнув остальные. Но так же можно подвергнуть сомнению существование абсолютных правил.
Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и ненадежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить близкие отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя насильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лидерам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это создать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфликтов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются1.
Поэтапное развитие применительно к организациям
Чтобы избежать чрезмерного упрощения, применять эволюционную теорию к организациям следует не менее осторожно, чем к личностям. Иногда меня спрашивают, какого цвета та или иная организация. И я всегда первым делом объясняю, что имею в виду, говоря, что организация действует согласно модели определенной стадии развития — Янтарной, Оранжевой или Зеленой. Я говорю о системах и культуре организации, не о людях. Если взглянуть на структуру организации, ее внутренние процедуры, элементы культуры, мы в целом можем определить, откуда они происходят. Рассмотрим для иллюстрации подход к оплате труда.
Если босс может свободно, по своей прихоти, принять решение об увеличении или уменьшении заработной платы, это согласуется с Импульсивной Красной парадигмой.
Если заработная плата фиксирована и связана с уровнем сотрудника в иерархии (или дипломом сотрудника), это похоже на Конформистскую Янтарную модель.
Система выплат с акцентом на индивидуальное стимулирование, если сотрудник достигает поставленных целей, по всей видимости, возникает благодаря Конкурентному Оранжевому мировоззрению.
Бонусы для всей команды хорошо сочетаются с Плюралистическим Зеленым взглядом на мир.
Используя определенный инструмент, вы используете и определенную философию менеджмента, встроенную в этот инструмент.
Клэй Ширки
Если посмотреть через такую призму не только на подход к оплате труда, но и на все структуры, внутренние процессы и культуру организации, мы увидим, что они не беспорядочно разбросаны между стадиями, но притягиваются к центру, модели, объясняющей большинство внутренних процессов. Когда я говорю, например, «Оранжевая организация», я подразумеваю этот центр тяжести. Если выразиться еще точнее, то, говоря об «Оранжевой организации», я не имею в виду, что все ежедневные взаимодействия на рабочем месте соответствуют Конкурентной Оранжевой модели или что все сотрудники находятся на Оранжевой стадии и действуют в первую очередь исходя из ее мировоззрения. Такого не бывает никогда. В любой произвольно взятый момент разные люди во время ежедневных взаимодействий будут действовать на основании разных мировоззрений. Оценка «Оранжевая» означает, что успешной Оранжевой парадигме соответствует большая часть структуры, внутренних процессов и деятельности организации.