Страница 8 из 9
Рисунок 1. Спектр навыков и умений в коучинге
Директивный подход имеет некое встроенное ограничение. Оно заключается в том, что коуч должен либо заранее знать ответ, либо суметь его найти. Учитывая структуру большинства организаций, где в подчинении линейного менеджера может находиться большое количество сотрудников разной квалификации, отвечающих за разные вопросы, такое предложение представляется нереальным. Удивительно, но тот факт, что мы не знаем ответа, не останавливает некоторых из нас. Иногда в рамках тренировочной программы по развитию навыков мастерства коуча я вывожу слушателей на теннисный корт с целью помочь им углубить навыки недирективного коучинга. Идея заключается в том, что если они не владеют техникой игры в теннис, они не могут давать инструкций игрокам. Меня всегда озадачивает то, что слушатели, никогда не игравшие в теннис, все равно пытаются давать игрокам советы по поводу того, как надо играть. Похоже, директивная модель прежних лет крепко засела у людей в головах, они находятся в ловушке «учительства» и не видят, что «учить» имеет мало общего с «научиться». Поразительны (и я не устаю этому поражаться каждый раз, когда это вижу) результаты, которых добиваются такие коучи, взяв на вооружение недирективный подход. Люди за считанные минуты учатся таким вещам, на обучение которым у тренеров, оперирующих более традиционными методиками, потребовалось бы много часов.
Еще раз повторяю: недирективный коучинг — это именно недирективный подход. Вы не направляете, не инструктируете, не приказываете. Давайте вспомним, как вы учились ходить. Вы научились этому на собственном опыте, методом проб и ошибок. Вы вставали и шли. Падали. Подсознательно ваш мозг фиксировал информацию, полученную на опыте, оценивал результаты и так же неосознанно вносил соответствующие коррективы. Большинство из нас нормально ходят, и нам не требуется никаких указаний о том, как это следует делать. Когда вы учились ходить, за вами не стоял один из жаждущих помочь родителей, вооруженный «книгой векового опыта» и целым арсеналом прямых указаний типа: «Молодец! А теперь перенеси тяжесть тела на правую ногу. Левую ногу подними и занеси вперед. Постарайся балансировать руками, да нет же, дурачок, левую ногу…» Ничего подобного не было, как не было и замечаний, наказаний и упреков, если вы что-то делали не так. У родителей, когда их дети еще совсем маленькие, есть Богом данная методика, цель которой — не судить, а стимулировать интерес к эксперименту и умение играть. Потом ребенок вырастает, и на каком-то этапе мы, родители, учителя и линейные менеджеры, об этом забываем. Как я уже говорил, каждый из нас имеет врожденную способность учиться, некий инстинкт обучения. Коуч, пользующийся недирективным подходом, старается разбудить этот инстинкт, чтобы игрок обучался сам.
Несмотря на то что я пылко отстаиваю свое мнение об ограниченности директивного подхода, важно понять, что директивная методика также может быть использована коучем. Бывают случаи, когда коуч действительно знает ответ, а игрок топчется на одном месте, или ему действительно требуется обратная связь либо совет. В таких случаях для того, чтобы помочь, нет смысла отказываться от обратной связи или совета. Но подлинная магия все же находится в недирективной части спектра.
МОДЕЛЬ GROW
В этом разделе детально рассматривается то, как строится беседа в коучинге. Вы уже поняли, что содержанием разговора вы управлять не можете, — это прерогатива игрока. Однако чтобы добиться эффективности в коучинге, вы должны уметь управлять собой, а также процессом коуч-сессии. Как управлять собой, описано в главе 12 «Искусство коучинга», и это «путешествие на всю жизнь». Контролировать план и течение сессии гораздо проще.
Модель GROW (см. рисунок 2) помогает линейному менеджеру или коучу спланировать беседу в коучинге и достичь значимого результата. Практика эффективного коучинга уже была налажена, когда открыли модель GROW. Те, кто занимался коучингом на раннем этапе, действовали более или менее интуитивно. Со временем стало ясно, что на самых успешных занятиях имелась некоторая последовательность ключевых этапов. Схема их была обсуждена и сформулирована в виде модели GROW. Модель выросла из наиболее успешной практики, а не из теории. Я говорю вам об этом, потому что многим людям, когда они начинают пользоваться моделью GROW, этот подход кажется не-
Рисунок 2. Модель GROW
естественным. Однако вы должны знать: после нескольких сессий его применения все пойдет настолько гладко, что вам уже не придется о нем думать, разве что обращаться к нему ради проверки, если беседа пойдет не очень хорошо.
GROW[4] — это аббревиатура из букв, обозначающих каждый этап модели[5], вернее, почти. Отсутствует первый и довольно важный этап — определение темы беседы. Попытки ввести эту букву в аббревиатуру оказались неудачными — получалось очень неуклюжее слово. Впрочем, менять что-либо было слишком поздно, поскольку модель уже была признана.
Представьте, что кто-то пришел к вам, чтобы вы провели с ним коучинг. Последовательность вопросов, которые вы можете задать, например:
«О чем вы хотите поговорить?» (тема);
«Что в действительности происходит?» (реальность);
«Что вы могли вы могли бы с этим сделать?» (варианты);
«Какие действия вы реально собираетесь предпринять?) (подведение итогов), — будет выглядеть вполне очевидной и естественной. С точки зрения модели единственным пропущенным элементом здесь является цель. Давайте последовательно рассмотрим все этапы модели.
ТЕМА
Определение темы — это первый этап в любой беседе в процессе коучинга. На данном этапе это пока не детальное обсуждение проблемы. Здесь необходимо понять, в каком контексте вы находитесь, определить масштаб темы, ее важность, а иногда и эмоциональную значимость темы для игрока. Порой бывает полезно установить, каково видение темы игроком в более долгосрочной перспективе, или поставить цель в рамках темы. На этом этапе коуч стремится понять, о чем именно хочет поговорить игрок.
КОУЧ О чем бы вы хотели поговорить?
ИГРОК Как вам известно, на следующей неделе мне необходимо подготовить совету директоров презентацию, и я немного нервничаю. Хотелось бы сделать это хорошо.
КОУЧ Расскажите, пожалуйста, подробнее.
ИГРОК Команда попросила меня сделать презентацию «Project Blue», а я совсем не уверен, как правильно к этому подойти.
КОУЧ Понятно.
ИГРОК Честно говоря, я немного нервничаю из-за того, что мне придется выступать перед советом. Говорят, они круто обходятся с теми, кто не очень прилично проводит презентацию.
КОУЧ Да, я знаю. Что-нибудь еще?
ИГРОК Да, в общем-то, нет. Хотя… В последний раз, когда я представлял свой проект топ-менеджерам, все прошло не очень гладко.
КОУЧ Давайте поставим вопрос шире: мы говорим о вашем умении проводить презентации?
ИГРОК Пожалуй, да.
КОУЧ Хорошо, тогда давайте уточним: какова тема нашей сессии?
ИГРОК Как успешно провести презентацию на совете и улучшить мои навыки презентации в целом.
КОУЧ Если вы хотите развить свои навыки, какими вам хотелось бы их сделать?
ЦЕЛЬ
Хотя все этапы модели являются жизненно важными, этап постановки цели, пожалуй, наиболее значителен для успешного проведения коуч-сессии. В действительности «цель» — не самый удачный термин для описания этого этапа. Коуч старается помочь игроку сформулировать желаемый результат, который может быть достигнут в рамках обсуждения, а не долгосрочную цель, которую преследует игрок. Например, цель или перспектива получить 400 тысяч долларов с новых продаж в течение трех последующих месяцев (что не может быть достигнуто в рамках беседы с коучем, разве что это будет уж очень долгая беседа) — это одно, а разработка плана, демонстрирующего, каким образом можно получить с продаж 400 тысяч долларов в течение трех ближайших месяцев, — нечто совсем другое. Я представляю себе это так. У меня есть палатка на пляже — в викторианском стиле, в красную и белую полоску, как палатка Панча и Джуди[6]. Над входом надпись: «Ваши проблемы решены. 100 долларов или получите назад ваши деньги». (В первом издании эта сумма составляла всего 50 долларов.) Когда приходит клиент, мы заключаем контракт на достижимый результат коучинга. Я не получаю платы до тех пор, пока результат не достигнут. Как правило, результат — это шаг к действию, план, новая идея или просто продумывание какого-то вопроса. Палатка, как вы понимаете, находится в краю, где теплее, чем в Великобритании, иначе сезон был бы слишком коротким, чтобы таким образом можно было зарабатывать себе на жизнь.
4
Grow {англ.) — расти. — Прим. пер.
5
Аббревиатура GROW расшифровывается следующим образом: G — goal — цель, R — reality — реальность, О — options — варианты, W — wrap-up — результат. — Прим. пер.
6
Панч и Джуди — герои известного английского кукольного спектакля, подобие русского Петрушки и его жены. — Прим. пер.