Страница 11 из 12
Это время я считаю официальным рождением методологии Scrum. Мы сдали компании Easel программный продукт в срок, уложившись в шесть месяцев, не выйдя за рамки бюджета и с минимальным количеством ошибок, — раньше такого никому не удавалось сделать.
Я загорелся возможностями новой формы управления проектами до такой степени, что вся моя будущая работа сконцентрировалась на доработке Scrum для внедрения этой методологии в различных компаниях. Через несколько лет, в 1995 году, на научной конференции Ассоциации вычислительной техники мы с Кеном Швабером представили доклад SCRUM Development Process («SCRUM — методология процесса разработки»), в котором постарались систематизировать основные правила нашего нового подхода к работе2. Позже мы отказались от прописных букв в названии и внесли некоторые поправки в концепцию, но основные принципы остались неизменными. Компании, которые решаются применять их в своей практике, обычно незамедлительно извлекают максимальную выгоду.
ПРОВЕРЯТЬ И АДАПТИРОВАТЬСЯ
Проектные группы Scrum, хорошо выполняющие работу, в состоянии добиться такого уровня продуктивности, который мы называем «сверхэффективность». В это трудно поверить, но мы регулярно наблюдаем, как группы, отлично усвоившие нашу методологию, поднимают производительность на триста или четыреста процентов. Лучшие команды добиваются даже восьмиста процентов, причем повторяют свой успех много раз. Кроме того, обычно более чем вдвое повышается качество работы.
Для проектных групп Scrum нужно создавать определенную модель организации труда: обеспечивать их режимом автономности; учить людей правильно совершенствовать свои возможности и даже превосходить их; поддерживать атмосферу сотрудничества и взаимного обогащения идеями — без перечисленных условий невозможно достичь сверхэффективности в работе. Как мы выстраиваем данную модель? Собственно, этому посвящены все последующие главы моей книги. Однако основные принципы реализации Scrum мне хотелось бы изложить сейчас, а их краткий перечень вы найдете в приложении.
Как мы поняли, методология Scrum берет начало в организационных приемах, которые впервые были применены на японских предприятиях, поэтому имеет смысл выяснить, как сами японцы научились так работать. По иронии судьбы обучал их американский ученый. Уильям Эдвардс Деминг был приглашен в послевоенную Японию генералом Дугласом Макартуром, занимавшим пост главнокомандующего союзными оккупационными войсками. Подход Макартура к переустройству японской экономики заключался в том, чтобы очистить большие компании от старых руководителей, выдвинуть молодых и привести в экономику таких американских специалистов, как Деминг. Влияние Деминга на японское производство было огромным. Он обучил сотни инженеров системе статистического управления процессами. Приведу несколько основных положений философии Деминга: точно измерять объем всего, что делается; контролировать, насколько хорошо все делается; стремиться к непрерывному улучшению. Причем недостаточно единожды изменить процесс в лучшую сторону — следует безостановочно улучшать систему и совершенствоваться самому. Постоянно искать то, что нужно корректировать. Никогда не останавливаться на достигнутом. Добиться этого можно только одним путем: неутомимо экспериментировать, опробовать разные подходы. Станет ли лучше, если я применю такой способ? А как насчет этого? Что будет, если я изменю лишь одну деталь?
В июле 1950 года прозвучала одна из самых блестящих его лекций, обращенная к сидевшим в зале руководителям ведущих японских компаний; например, среди слушателей был основатель Sony Акио Морита. В частности, Деминг сказал:
…Как бы ни был хорош ваш технический персонал, вы, лидеры своих компаний, должны стремиться к тому — если хотите получать дальнейшее улучшение качества продукции и однородность изделий, — чтобы специалисты постоянно совершенствовались. Поэтому, руководители, первый шаг за вами. Специалисты ваших компаний и предприятий должны знать, что именно вы, управляющие высшего звена, стремитесь к улучшению качества и однородности товаров; что именно вы, управляющие высшего звена, испытываете чувство ответственности за это. Вы ничего не добьетесь, если будете только рассуждать о качестве. Важно действовать3.
Американский ученый предложил свою модель управления качеством, которую в итоге восприняла вся японская экономика, — это цикл Деминга, или цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act «Планировать, действовать, проверять, корректировать»). Этот метод можно применять к производству абсолютно всего — будь то автомобили, видеоигры и даже, черт побери, бумажные самолетики.
Да, бумажные самолетики — я люблю использовать их в качестве примера, когда обучаю людей разрабатывать проекты по методологии Scrum. Я делю людей на команды и говорю им: ваша задача — сделать бумажные самолетики, причем как можно больше и так, чтобы они могли летать по комнате. Потом я распределяю роли. Один человек должен только проверять, сколько самолетиков действительно сможет взлететь. Второй будет сам складывать самолетики, но в то же время ему полагается наблюдать за общим процессом сборки и делать выводы, каким образом можно и увеличить скорость производства, и повысить качество самолетиков. Все остальные будут сосредоточены на своей задаче: сделать за отведенное время как можно больше самолетиков, которые смогут пролететь по комнате.
Далее команды переходят к следующей стадии. Я предупреждаю, что теперь производство бумажных самолетиков будет состоять из трех циклов; на все три дается шесть минут. Одна минута — чтобы планировать процесс сборки. Три минуты — чтобы действовать: сложить самолетики и протестировать их летные качества. Две минуты — чтобы проверить, как можно усовершенствовать свои изделия: что получилось, что не получилось, стоит ли изменить конструкцию, как улучшить процесс сборки. Пройдя эти три цикла, команды приступят к адаптации — начнут воздействовать на свою работу. В системе ценностей Деминга корректировать означает «воздействовать» или «управлять» — когда ты видишь, что в полученных результатах есть некоторые отклонения, что условия окружающей среды изменились, то ты выбираешь другой метод работы.
Пройдите эти циклы трижды, и я вас уверяю: чем бы вы ни занимались — складыванием бумажных самолетиков или конструированием космических кораблей, — вы будете выполнять свою работу значительно лучше (в два-три раза быстрее и как минимум в два раза качественнее). Цикл PDCA — наиболее прогрессивная модель управления в те времена, когда американский ученый внедрял ее в экономику Японии, — в итоге привел к тому, что Toyota стала выпускать лучшие автомобили в мире. На принципах Деминга построены такие управленческие схемы, как производственная система компании Toyota, как концепция бережливого производства, которая является американским аналогом японской модели, и конечно, наша методология Scrum.
ИЗМЕНИТЬСЯ ИЛИ УМЕРЕТЬ
Причина, по которой новая методология Scrum быстро обрела популярность и стала востребована многими компаниями, отчасти объясняется плачевным состоянием дел в такой области, как разработка программного обеспечения. Проекты почти всегда затягивались, не укладывались в бюджет, а иногда просто проваливались. Вряд ли было бы правомерно обвинять исполнителей в глупости или жадности. В данном случае намного важнее обратить внимание на другое: их подход к процессу разработки и их собственное отношение к этому подходу. Все всегда упиралось в каскадную модель. Исполнители свято верили, что и этапы, и сроки проекта можно жестко спланировать заблаговременно. Более того, некоторые настаивали на том, чтобы в процессе работы над многолетним проектом ни при каких условиях ничто не менялось. Даже при поверхностном взгляде это кажется полным безрассудством.