Страница 7 из 9
Для того чтобы преуспеть, мне надо было создать новые сети влияния внутри и вне фирмы. Это труднейшая задача для менеджеров. Влияние порождает сторонников и доверие, то есть тех доверенных людей, к которым вы можете обратиться, чтобы добиться целей. Сети влияния присущи преимущества и недостатки сетевого эффекта: сильные сети становятся сильнее, а слабые – слабее.
Сетевой эффект широко распространен в бизнесе. Телефонная система только с одной линией имеет ограничения в использовании: чем больше людей присоединяются к сети, тем привлекательнее она становится. Многие интернет-бизнесы пользуются преимуществами сетевого эффекта. eBay – привлекательный ресурс для продавцов, потому что притягивает множество покупателей, и наоборот: чем больше у него клиентов, тем привлекательнее он становится. Такой ликвидностью и таким широчайшим охватом не могут похвастаться другие онлайн рынки. На финансовых рынках крупнейшие фондовые биржи и другие финансовые рынки пользуются теми же преимуществами масштаба и ликвидности относительно покупателей и продавцов.
В области менеджмента сетевой эффект усиливает влияние. Менеджер без связей не имеет влияния; более того, он вряд ли сможет привлечь союзников и получить поддержку. Ему нечего предложить взамен. Менеджер с нужными связями привлекает талантливых людей и единомышленников. Он может заключать сделки, отплачивать услугу услугой, обеспечивать доступ к ключевым фигурам, разрабатывать политику компании и добиваться целей. Сильная сеть связей привлекает людей, а слабая отталкивает.
Цель этой главы – показать, какие связи нужны менеджерам. Какой смысл в массе контактов в вашем мобильном телефоне, если среди них нет нужных? Большая сеть связей бесполезна, если это неэффективные связи. Главное – найти подходящих людей. Эта глава отвечает на вопрос: «Какие люди мне нужны?», а последующие объясняют, как привлечь их, превратив в преданных сторонников.
Создание эффективной сети связей требует времени и усилий, так что имеет смысл сразу правильно строить ее, подбирая нужных людей в нужных отделах. Если паук сплетет паутину в неподходящем месте, он останется голодным.
Плетем подходящую сеть влияния
В сети влияния нужно привлекать людей четырех типов.
• Влиятельные люди: как правило, они занимают высшие посты и имеют доступ к деньгам и ресурсам. Они также незаменимы в случае возникновения различных трудностей и интриг. Они помогают выбрать перспективный проект; получить необходимые полномочия, поддержку и бюджет, а также преодолеть сопротивление.
• Технократы. Обычно это рядовые сотрудники, которые не способствуют реализации ваших планов, но вполне могут помешать им. Технократы обладают властью отказа, давая свои комментарии и советы тем, кто принимает решения. Они могут проанализировать ситуацию и порекомендовать прикрыть ваш проект. Их естественная среда обитания – финансовый отдел, отдел управления персоналом, а также подразделения, занимающиеся охраной здоровья сотрудников, безопасностью и даже политикой бренда.
• Кадровые ресурсы. Это члены команды, которые будут работать на вас. Как правило, вам предложат новых и некомпетентных сотрудников, остальные, якобы, заняты. Второсортная команда гарантирует вам круглосуточное пребывание на работе, переживания и даже сильный стресс. Влиятельные менеджеры должны направить все свои способности и связи на поиск и привлечение первоклассных сотрудников.
• Торговые партнеры. Трейдеры обычно находятся на том же уровне, что и вы. Они существуют в условиях одновременного сотрудничества и конкуренции друг с другом. Им приходится сотрудничать, чтобы добиваться целей, и конкурировать за бюджет, поддержку менеджеров, продвижение и бонусы.
Понадобится время, чтобы определить, где сосредоточена настоящая власть. Конечно, генеральный директор обладает властью. Но в повседневной жизни для достижения ваших целей могут оказаться важнее другие люди. Например, Сара работала в рекламном агентстве, где было много горластых людей с огромным самомнением. Менеджеры по работе с клиентами яростно конкурировали друг с другом, особенно за поддержку креативного отдела. Креативщиков всегда не хватало. Для того чтобы протолкнуть проект, кому-то из важных «шишек» приходилось кричать об этом до тех пор, пока его не переносили в начало очереди. Каждый влиятельный человек играл в одну и ту же игру, которая напоминала кошачьи концерты, только еще противнее. Для того чтобы хоть как-то упорядочить процесс, агентство ввело штатную единицу планировщика. Планировщик получал заявки от всех самодовольных менеджеров по работе с клиентами и составлял график выполнения заданий креативными командами. Естественно, все самодовольные менеджеры перестали орать на креативщиков (и это хорошо), переключившись на планировщика (что не очень-то хорошо). Планировщик быстро понял, что нельзя верить ни единому слову менеджеров, утверждавших, что только их проекты – самые важные и срочные. Сара поняла, где сосредоточена власть: не в руках больших боссов, а у менеджера среднего звена, который исполнял обязанности планировщика. Решив познакомиться с ним поближе, она добилась его доверия, честно рассказав о своих приоритетах. Она помогла планировщику, позволив ему отсрочить один из ее проектов, когда он получил действительно срочный заказ из другого подразделения. Через некоторое время Сара обнаружила, что может легко продвигать все свои проекты: ее тихий голос действовал на планировщика сильнее криков самодовольных менеджеров. Она поняла, кто на самом деле обладает реальной властью, и применила все свое влияние, чтобы использовать ее.
Для создания собственной сети влияния нужно критически оценить, что у вас есть на данный момент и что вам необходимо. Для начала отметьте, чья помощь и поддержка вам нужны для выполнения текущих задач. Структура вашей сети будет меняться в зависимости от рабочих заданий: в разное время вам понадобятся разные люди. Через несколько лет станет очевидно, какие связи вам будут нужны постоянно. Проще всего для начала сосредоточиться на текущем задании. Отметьте, какое место на графике (рис. 1) занимают ваши ключевые взаимоотношения. Основной компромисс – между властью и доверием: в идеальной сети влияния все ключевые контакты расположены в правом верхнем секторе, где сосредоточены высокая власть и высокое доверие. Однако, как мы с вами увидим, корпоративная жизнь редко бывает настолько простой.
Рис. 1. Сеть влияния
Приведу пример из реальной жизни, демонстрирующий преимущества и риски сети влияния, на основе которого вы можете составить схему собственной сети. Это позволит вам понять, насколько прочное положение вы занимаете и в какой области вам нужно усилить свое влияние. Крис руководил отделом продаж в крупной финансовой фирме и хорошо выполнял свою работу: уровень продаж был высоким даже в период спада на рынке. Несмотря на это, он не чувствовал себя уверенно. Прежде всего, он решил составить схему своей сети влияния (рис. 2).
На самом деле это упрощенная версия его сети влияния. У него было примерно 40 важных связей в компании. Он всегда знал, к кому обратиться, чтобы добиться цели. Хотя у него была очень обширная сеть, она оказалась очень слабой.
Самая серьезная проблема – отношения с непосредственным начальством – генеральным директором. Человек, с которым нужно всегда поддерживать прекрасные доверительные отношения и который к тому же является самым влиятельным для вас, – это ваш босс. У Криса были в лучшем случае неоднозначные отношения с боссом. Редкие периоды спокойствия прерывались бурными спорами, после которых обе стороны дулись друг на друга. Они вели себя, как дети, что часто случается среди руководителей. У Криса также сложились напряженные отношения с директором отдела маркетинга. Они готовы были перегрызть друг другу глотку. Отдел маркетинга всегда обвинял отдел продаж, а отдел продаж – отдел маркетинга в каждой неудаче. Сотрудники отдела продаж обвиняли маркетологов в плохо разработанных и слишком дорогих товарах, доставляемых к тому же с большой задержкой. Маркетинг обвинял отдел продаж в том, что там работает кучка ленивых, некомпетентных нытиков, которые зря получают зарплату. Эти враждебные отношения вынуждали других руководителей принимать чью-либо сторону. Большинство управленцев старались оставаться в стороне: отделы IT, HR и финансов – все на словах, по крайней мере, поддерживали хорошие отношения и с отделом маркетинга, и с отделом продаж. Крис понятия не имел, что они думали на самом деле или что нашептывали генеральному директору.