Страница 2 из 6
В основу книги положен мой опыт работы штатным консультантом McKinsey в 1989–1992 годах. За этот период я узнал колоссальное множество вещей, но даже эти знания не помогли бы мне описать сколько-нибудь полным образом приемы и методы работы сотрудников McKinsey. К счастью, в этом мне пришли на помощь. В процессе написания книги я беседовал с десятками бывших консультантов, менеджеров и партнеров Фирмы: их знания и опыт помогли заполнить пробелы в моих собственных знаниях.
О клиентах
Слово «клиент» встречается практически в каждом разделе книги. Поскольку я пишу с точки зрения консультанта McKinsey, под клиентом имеется в виду организация, заказавшая поиск решения для той или иной проблемы, с которой она столкнулась. Если вы не являетесь консультантом, то в строгом смысле слова клиента у вас нет. Однако данную ситуацию можно рассматривать под другим углом: клиентом в таком случае являетесь вы сами (или ваша компания). Иными словами, клиентом выступает любая организация, проблему которой вы решаете, при этом вы можете быть как ее сотрудником, так и просто экспертом, приглашенным со стороны. Более того, если вы начнете рассматривать свою собственную компанию в качестве клиента, то применение на практике описанных в книге методов окажется для вас гораздо более легкой задачей.
Одна из главных добродетелей сотрудников McKinsey – умение хранить секреты. Фирма тщательно заботится о защите конфиденциальности. Как и любой другой консультант McKinsey, я обязался не разглашать конфиденциальную информацию о Фирме и ее клиентах даже после увольнения. Поскольку я не собираюсь нарушать взятое на себя обязательство, большинство приведенных в книге названий и личных имен изменены. Как я уже сказал, эту книгу не обязательно читать последовательно – ее можно раскрывать на любом месте, словно коробку с шоколадными конфетами. Какой бы способ чтения вы ни выбрали, я надеюсь, что на этих страницах каждый найдет для себя что-нибудь интересное и полезное.
Часть I
Как в McKinsey подходят к решению проблем
Деятельность McKinsey состоит в решении проблем компаний-клиентов. Консультанты компании испытывают настоящую любовь к решению проблем. Вот как об этом сказал один из бывших менеджеров проекта[1]:
Решение проблем – это не часть вашей работы в McKinsey, а сама работа как таковая. Представьте, что вы смотрите вокруг себя, думая только об одном: как что-нибудь сделать лучше, чем оно есть? Ваш внутренний голос постоянно спрашивает: «Почему то или это сделано так, а не иначе? Можно ли его сделать еще лучше?» У вас должно выработаться скептическое отношение ко всему на свете.
В первой части книги мы расскажем, как сотрудники Фирмы подходят к решению проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Мы покажем, как собирать и структурировать факты, проверять гипотезы. В этой части вы познакомитесь с главным методом поиска решения, принятым в McKinsey, и узнаете несколько правил, помогающих этот метод применять.
Глава 1
Построение решения
Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:
• опираться на факты;
• иметь четкую структуру;
• основываться на выдвижении и анализе гипотез[2].
Из этой главы вы узнаете, что означают данные черты и как знание о них помогает решать проблемы в любом бизнесе.
Факты – лучшие друзья консультанта
Факты – это кирпичики, которыми выкладывается дорога к решению проблемы, поэтому фактов бояться не надо.
Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы. Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.
Новый сотрудник начинает свою работу в Фирме с того, что учится собирать и анализировать факты. По словам одного бывшего старшего менеджера проекта[3]:
Если вынести за скобки всю утонченно-интеллектуальную терминологию, которой переполнен процесс принятия решений в McKinsey, то обнажится его суть – тщательный, кропотливый анализ всех элементов проблемы в сочетании с энергичным сбором фактов.
Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? На это есть две причины. Во-первых, факты компенсируют отсутствие практической интуиции (об этом см. раздел «Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений» во второй главе книги). Большинство сотрудников McKinsey – специалисты широкого профиля: они знают понемногу об очень многом. По мере накопления опыта и продвижения по служебной лестнице они начинают знать много об очень многом. Но даже тогда они все равно будут знать гораздо меньше, скажем, о методах хранения скоропортящихся продуктов, чем специалист по оптовым операциям с десятилетним стажем работы в супермаркете. Если у этого специалиста возникает проблема, то он находит решение c помощью одной лишь интуиции буквально через несколько секунд (впрочем, обращение к фактам бывает нелишним и для него). У консультантов McKinsey такой интуиции нет, и поэтому они обращаются к фактам в первую очередь.
Во-вторых, факты помогают победить недоверие. Как правило, возраст человека, которого компания принимает на должность консультанта[4], составляет 25–30 лет: он окончил колледж или университет на «отлично», проработал два-три года в крупной корпорации и затем получил диплом MBA в одной из ведущих бизнес-школ (по крайней мере, так обстоит дело в США). Бывает, что в ходе работы над первым проектом консультанту-новичку приходится знакомить с результатами своего анализа президента корпорации из списка Fortune 50. Разумеется, этот президент крайне недоверчиво отнесется ко всему, что будет говорить ему желторотый 27-летний выпускник бизнес-школы, если слова последнего не будут подкреплены фактами. Это же верно, когда младший менеджер представляет свое предложение шефу.
Несмотря на доказательную силу фактов (а может, как раз из-за нее), многие бизнесмены испытывают перед ними страх. Возможно, это боязнь того, что если они взглянут на факты попристальнее, то им (или кому-то вышестоящему) не понравится открывшаяся картина. Таким людям кажется, что если неприятные факты долго не замечать, то они исчезнут сами собой. Никуда они, разумеется, не исчезнут. Отворачивание от фактов – самый верный путь к неудаче, так как истина все равно в конце концов всплывет наружу. Надо не бояться фактов, а охотиться за ними и использовать в своих интересах.
Принцип ВИСИ
Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.
Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе»[5]. Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».
1
Менеджер проекта (EM, Engagement Manager) – лицо, в обязанности которого входит повседневное руководство группой консультантов McKinsey.
2
Для сотрудников McKinsey число три – волшебное. Все, что имеет место в Фирме, состоит из трех элементов. Например, этот список состоит из трех пунктов. Какой бы сложный вопрос вы ни задали сотруднику McKinsey, в ответ вы, скорее всего, услышите: «Есть три причины этого явления…» Наконец, маккинсиевская иерархия ценностей (о ней вы услышите дальше) тоже троична: «клиент, Фирма, вы».
3
Старший менеджер проекта (SEM, Senior Engagement Manager) – должность, зачастую эквивалентная младшему партнеру. SEM руководит несколькими проектами и курирует контакты с клиентами Фирмы. Ответственность на SEM лежит такая же, как и на младших партнерах, хотя у первых зарплата меньше.
4
Консультант (associate) – нижняя ступенька служебной лестницы McKinsey. Обычно человек, принимаемый на должность консультанта, имеет диплом MBA. Формально каждый сотрудник компании, который еще не стал партнером (в том числе и старшие менеджеры проекта), считается консультантом Фирмы.
5
ВИСИ – англ. MECE, или Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. – Прим. пер.