Страница 10 из 10
Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу сотрудника с большим потенциалом, если же выбор будет сделан в пользу квалифицированного сотрудника, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.
• Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера
Интерпретация по методу «Три плюса и три минуса».
7. Умение и готовность вдохновлять.
• Как вы считаете, должен ли руководитесь мотивировать и вдохновлять подчиненных? Почему?
• Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
Интерпретируем по методу «Три плюса и три минуса».
• Ситуация. Вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяют оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время ваши сотрудники работали очень напряженно. Ваши действия?
Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также можно провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти на работу.
• Каким образом вы будете определять, надо ли убеждать подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что это входит в должностные обязанности этого сотрудника?
Последний ответ дает возможность оценить готовность мотивировать и вдохновлять сотрудников. Нередко отвечающие отказываются от мотивации, объясняя свою позицию тем, что выполнение этой работы входит в должностные обязанности сотрудника. Из ответа на первый вопрос мы можем выяснить, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других.
8. Умение слышать других.
• Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
• Ситуация. Идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия? Почему?
Оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, и будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.
• Можно использовать тест «Умение слышать» в ходе тренингов или в какой-то другой уместной ситуации.
9. Готовность и способность учить других.
• Наиболее эффективный вариант: предложить наставничество, проведение мастер-класса, передачу опыта и другие подобные формы работы.
• Проективный вопрос: «Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает?»
10. Эксперт или отличный управленец.
• Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции – наблюдение за деятельностью сотрудника, ее результаты и приоритеты в работе.
11. Умение организовать других.
• Наиболее оптимальные варианты: поставить лидером группы при выполнение рабочего или общественного проекта (более подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития будут рассматриваться в соответствующем разделе).
12. Собственная точка зрения.
• Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?
Данный параметр определяет тип референции и показывает, как соотносится собственное мнение человека с внешними суждениями и объективными индикаторами. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» доминируют индикаторы внутренней референции, значит, человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если же доминируют индикаторы внешней, то способность вырабатывать свое мнение сомнительна.
• Ситуация. Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?
В данном случае мы оцениваем, готов ли человек отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Естественно, как и всегда, мы будем использовать провокации: «Но ведь вы можете испортить отношения с коллегами… А вдруг вы потеряете друзей на работе?…»
13. Готовность к непопулярным решениям.
• Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.
• Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни “да”, а другие “нет”?».
• Ситуация. Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая существует в компании, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негативную реакцию. Ваше решение?
Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить.
14. Стрессоустойчивость.
• Последний кейс в п. 13 отчасти проверяет этот вопрос.
• Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека при ведении сложных проектов, а также в других сложных ситуациях.
15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
• Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.
На этом этапе можно сделать вывод о том, насколько сильно выражены лидерские компетенции, что из них развито на должном уровне, а что подлежит коррекции. Ранее мы рассмотрели, какие компетенции можно корректировать у взрослого человека, а что практически не подлежит изменению. Теперь самое время от вопроса «Может ли?» перейти к вопросу «Хочет ли?». Итак…
Истинная мотивация к карьерному росту или жажда заменителей? Как отличить одно от другого?
Довольно часто человек, говоря о желании сделать карьеру, имеет в виду заменители, а не реальную карьеру и позицию лидера. Сейчас мы с вами остановимся на двух моментах – правильном представлении человека о роли руководителя, лидера, о «подводных камнях» и сложностях, которые ждут на этом поприще, а также на том, как выявить реальную мотивацию человека, связанную с карьерным ростом.
Шаг первый: осознание составляющих работы руководителя
Действия для достижения нужного результата можно спланировать следующим образом:
• провести опережающий тренинг по менеджменту, а также бизнес-планированию и другим аспектам работы руководителя;
• детальное обсуждение плюсов и минусов в работе руководителя по сравнению с работой на текущей позиции. Проблема заключается в том, что, мечтая о карьерном росте, люди часто видят только плюсы (статус, деньги и т. д.), при этом забывают о тех минусах, которые реально существуют (загрузка, ответственность и т. п.);
• временное замещение руководителя на период отпуска или командировки, с последующим анализом плюсов и минусов. Это также позволяет оценить успешность позиционирования человека в коллективе с точки зрения его коллег.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте