Страница 16 из 19
В ключевой идеологии следует выделить ключевое предназначение и ключевые ценности. Ключевое предназначение объясняет, какова основная причина, из-за которой компания вообще существует. А под ключевыми ценностями понимаются «важнейшие и устойчиво сохраняющиеся основы деятельности вашей фирмы – не меняющиеся со временем направляющие принципы, которые не требуют какого-то внешнего узаконивания».
Вы также должны ставить перед собой стимулирующие огромные, очень трудные, дерзкие цели, позволяющие направить в нужное русло амбиции персонала и повышающие командный дух, как это было в случаях с Boeing, когда эта компания выходила на рынок коммерческих самолетов, или с вызовом, брошенным президентом Кеннеди, – высадить человека на Луну.
У новаторски действующих компаний должна быть и культура, похожая на культ, внедряемая настолько жестко и распространяющаяся на всех, что из-за этого многие люди испытают чувство дискомфорта и поэтому уйдут из организации. В таких культурах важное место занимает ярко выраженная идеология, используются механизмы для ее внедрения, процедуры, чтобы культура вписалась в жизнь организации и возникло чувство гордости за принадлежность к ней, граничащее с элитизмом, – чувством принадлежности к кругу избранных.
Авторы не ограничиваются только целями и ориентирами и анализируют и другие источники успеха, однако их описание выходит за рамки содержания этой главы. Об одном из них, впрочем, следует упомянуть, хотя он и не вписывается в концепцию этой книги. Успешные компании никогда не перестают заниматься инновациями и оперативно тестировать свои предложения на рынке. Авторы превозносят достоинства непрерывного экспериментирования с возникающими возможностями, метода проб и ошибок, быстрого опробования идей, но не задерживаются долго на них, если они не работают. Причем они считают, что такой подход более предпочтителен, чем стратегическое планирование!
Авторы не только продвигают какие-то варианты, но и развенчивают другие. В частности, они утверждают, что они не согласны с тем, что для запуска новой компании нужны отличная идея или харизматический лидер. По их мнению, главными для достижения долгосрочного успеха являются ключевая идеология и целеустремленный лидер.
Концепция «огромных, очень трудных, дерзких целей» хорошо запоминается, является мотивирующей и может использоваться в самых разных компаниях, как средних, так и в таких гигантах, как Boeing.
Концепция ключевой идеологии как краеугольного камня успеха может, как иногда кажется, быть полезна для многих фирм. Однако при ее применении такие организации могут считать предназначение и ценности менее важными составляющими, нужными для успешного применения стратегии, чем цели и ориентиры.
15. Бизнес как сообщество (Хэнди)
Чарльз Хэнди – это мудрец и даже национальное достояние. Я слушал его лекции о корпоративной среде в бизнес-школе в начале 1980-х гг., где он уже тогда рассказывал нам о концепциях, которые стали широко обсуждаться только через несколько десятилетий.
На своих занятиях он провоцировал нас, очень быстро переходил от одного аспекта к другому, задавал вопросы, формулировал компромиссы, которые, как правило, относились к темам эффективности и справедливости. Он редко сам давал ответы на свои вопросы, так как хотел, чтобы мы сами их нашли, продумали и сформулировали – сделали их своими.
Уже в течение длительного времени Хэнди подвергает сомнению англо-саксонскую модель бизнеса и считает, что она работала, вполне вероятно, отлично, когда директорами-владельцами и инвесторами были одни и те же люди. В те годы их интересы и потребности компании в целом были согласованы. Тогда они все гордились успехами компании и все брали на себя ответственность.
В настоящее время акционерами в основном выступают инвесторы, мелкие биржевые спекулянты, иногда азартные люди – игроки, и поэтому прежние законы и правила в этой области деятельности устарели.
Хэнди любит цитировать Дэйва Пакарда, который вместе с Биллом Хьюлеттом основал гигант в области вычислительной техники, появившийся на свет в гараже на одну машину и получивший название в честь своих создателей.
«Я думаю, люди исходят из допущения – ошибочного, что любая компания существует только для того, чтобы делать деньги. Хотя они действительно являются важным результатом, получаемым в ходе деятельности компании, на происходящее нужно смотреть более глубоко и находить истинные причины ее существования. Всякий раз, когда мы занимаемся исследованием этого вопроса, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей объединяется, а затем существует как отдельный институт, который мы называем компанией, чтобы совместно добиться какой-то цели, той, которой они не могут добиться по отдельности, и тем самым внести свой вклад в жизнь общества. Хотя эта фраза может звучать банально, по своей сути она является фундаментальной».
Корпоративное право нужно скорректировать. Вот что по этому поводу говорит Хэнди.
«Работники компании, если о них судить с точки зрения положений нынешних законов и бухгалтерской документации, фактически считаются собственностью владельцев и в отчетах указываются не как активы, а как затраты. Это унизительно, если выразиться по этому поводу предельно мягко. Ведь затраты относятся к той категории, которую стараются минимизировать, а активы лелеют и наращивают. Термины и показатели бизнеса нужно менять. Хороший бизнес – это сообщество, имеющее свое предназначение; сообщество не относится к той категории, которой можно “владеть”. У сообщества есть свои члены, обладающие определенными правами, в том числе правами голоса и выражения своего мнения по основным вопросам».
Хэнди положительно относится к корпоративному управлению в Германии, где работники несут одинаковую ответственность за корпоративную стратегию, хотя и признает, что в англо-саксонскую модель из этого опыта можно перенести только отдельные элементы.
Вам следует рассматривать свой бизнес как сообщество, утверждает Хэнди (рис. 15.1). Вы должны стремиться стать лидером в таких областях, как социальная и экологическая устойчивость, а не довольствоваться ролью последователей, вяло занимающихся своим делом.
Рис. 15.1. Бизнес как сообщество
Источник: по материалам Handy C. What’s a Business For? // Harvard Business Review. December 2002.
Если бизнес будет продолжать и дальше ждать от органов власти принятия дополнительных законов и внедрения еще большего числа регулирующих норм, то «такой минималистский и бюрократический подход приводит к тому, что к бизнесу продолжат относиться как к потенциальному грабителю, которого следует сдерживать».
Теперь, когда у ведущих компаний по всему миру на нематериальные активы приходится более 75 % рыночной капитализации, настало время более объективно оценить создателей этой стоимости.
«Многие люди видят, что их возможности балансировать работу с остальными занятиями своей жизни все время ослабевают, так как они становятся жертвой и испытывают стрессы из-за культуры, в которой предусмотрены длительные часы работы. Жизнь руководителя высшего звена, о чем беспокоятся некоторые люди, становится все более неустойчивой, если рассматривать ее в социальных параметрах. В наши дни мы сталкиваемся с особым видом опасности: компании теперь могут быть укомплектованы людьми, похожими на современных монахов, которые отказываются почти от всего ради занятия своей профессиональной деятельностью».