Страница 5 из 10
Уклонение: мы вообще ничего не говорим
Третий распространенный подход к проблеме – это уклонение. Мы не говорим ни ДА, ни НЕТ. Мы вообще ничего не говорим. Это чрезвычайно распространенная реакция на конфликт в нашем мире. Особенно часто такой подход встречается в семьях и организациях. Мы боимся обидеть других, вызвать их гнев или неодобрение, и не говорим ничего, надеясь, что проблема разрешится сама собой, и зная, что такого никогда не происходит. Мы сидим за обеденным столом, храня ледяное молчание. Мы притворяемся, что на работе нас ничто не волнует, хотя на самом деле нас переполняет гнев на поведение коллеги. Мы игнорируем несправедливость и насилие, направленные на других людей.
Уклонение дорого обходится не только нам лично, но и организациям. У человека повышается давление, возникает язва желудка. В организации нарастающие проблемы приводят к неизбежному кризису.
Уклонение, когда оно становится образом жизни, смертельно опасно. Как однажды сказал Мартин Лютер Кинг-младший: «Наша жизнь заканчивается в тот день, когда мы промолчим о важной проблеме».
Сочетание подходов
Все три подхода – приспособление, атака и уклонение – существуют не сами по себе. Как правило, они сочетаются друг с другом, и в результате человек попадает в ловушку.
Все мы слишком часто приспосабливаемся друг к другу. Затем, естественно, мы начинаем чувствовать обиду. В течение какого-то времени мы пытаемся подавить ее, а затем внезапно взрываемся и потом терзаемся чувством вины, поскольку наша атака имеет весьма деструктивные последствия. И мы снова возвращаемся к приспособлению или уклонению, игнорируя проблему и надеясь, что она исчезнет сама собой. Мы подобны мыши, запущенной в лабиринт. Зверек мечется из одного тупика в другой и никак не может найти сыр.
Все три подхода сыграли свою роль в кризисе, поразившем в апреле 2004 года компанию «Ройял Датч Шелл», когда выяснилось, что фирма на 20 процентов завысила собственные запасы нефти. В глазах общественности репутация фирмы была безнадежно испорчена, кредиты резко сократились, а председатель совета директоров, руководитель отдела добычи и финансовый директор потеряли работу.
Причина ложных отчетов заключалась в действиях председателя совета директоров фирмы. Он настаивал на том, чтобы каждый добытый баррель нефти приписывался к резервам. И никто не осмелился возразить начальнику, несмотря на то, что его требование было невыполнимо. Руководитель отдела добычи попытался поднять тревогу, но под давлением председателя публично признал то, с чем в частном порядке был не согласен. Напряженность нарастала в течение года и проявилась, когда председатель дал негативную характеристику руководителю отдела добычи. После этого тот направил председателю электронное письмо, которое стало достоянием общественности: «Мне противно и я устал от необходимости лгать о размерах наших резервов. Нужно провести ревизию, поскольку существующие оценки чрезмерно агрессивны и оптимистичны».
Председатель атаковал, руководитель отдела добычи лавировал между приспособлением и атакой, а в это время финансовый директор избрал тактику уклонения, надеясь, что проблема разрешится сама собой. Но этого не произошло, и последствия были весьма плачевными для всех участников конфликта.
Выход: позитивное нет
К счастью, из этой ловушки есть выход. Нужно подвергнуть сомнению традиционное утверждение, что либо человек должен использовать силу, чтобы получить желаемое (ценой разрушения отношений), либо нужно отдать предпочтение отношениям (и отказаться от силы). Напротив, вы должны одновременно использовать оба подхода, вступив с собеседником в конструктивный и уважительный конфликт.
Именно так поступил Джон, когда почувствовал, что ему нужно вырваться из-под контроля доминирующего отца, который к тому же был еще и его работодателем. Джон работал в семейном бизнесе и проводил на работе долгие часы, не имея возможности общаться с женой и детьми даже в отпуске. Хотя нагрузка и ответственность Джона заметно превышали нагрузку его коллег (троих его шуринов), отец платил всем одинаковое жалованье. Он делал это, чтобы его не заподозрили в фаворитизме. Боясь конфликта с отцом, Джон никогда не жаловался, хотя в душе негодовал на перегрузку и неравенство. В конце концов он понял, что ситуацию нужно менять. Собрав волю в кулак, он решил поговорить с отцом.
«Во время семейного обеда я сказал отцу, что хочу поговорить с ним наедине. Я сказал, что хочу провести предстоящие праздники в кругу семьи, что больше не собираюсь перерабатывать и что хочу получить компенсацию, пропорциональную вложенному труду».
Джон говорил решительно, но с уважением. Реакция отца оказалась совсем не такой, какой боялся сын. «Отец воспринял все лучше, чем я ожидал. Я не пытался давить на него. Я просто хотел твердо стоять на собственных ногах, а не зависеть от него. Может быть, он это почувствовал. Отец сказал, что мне больше не придется перерабатывать, а финансовые вопросы можно обсудить. Я почувствовал, что он зол и горд одновременно».
Раньше Джон предполагал, что находится в ситуации «либо-либо». Либо он воспользуется своей силой и разрушит отношения, либо сохранит отношения и будет страдать дальше. Боясь реакции отца, он много лет не пользовался своей силой. Джон приспосабливался и избегал разговора. Сказав НЕТ отцу, он понял, что возможно одновременно использовать силу и сохранить отношения. В этом и заключается суть принципа позитивного НЕТ.
Позитивное НЕТ – это «ДА! НЕТ. ДА?»
В противоположность обычному НЕТ, которое с НЕТ начинается и НЕТ же заканчивается, позитивное НЕТ начинается с ДА и заканчивается тоже ДА.
Сказать НЕТ означает, в первую очередь, сказать ДА себе самому и защитить все, что для тебя важно. Как говорил Джон, его мотивация была следующей: «Я сделал это не для того, чтобы добиться определенной реакции, хотя для меня по-прежнему было важно, что думает отец. Я сделал это, потому что подумал: «Если ты не скажешь этого сейчас, то не сможешь больше себя уважать!». Вступительное ДА у Джона прозвучало следующим образом: «Папа, моя семья нуждается во мне, и я намерен провести праздники с ними».
Затем Джон высказал самое важное НЕТ, которое установило определенные границы: «Я не буду работать в выходные и праздники».
И закончил он вопросительным ДА – приглашением достичь соглашения, в котором бы уважались его потребности: «Я предлагаю найти новый график, когда вся необходимая работа выполнялась бы в офисе, а я мог проводить достаточно времени с семьей».
Таким образом, позитивное НЕТ – это «ДА! НЕТ. ДА?». Первое ДА выражает ваши интересы, последующее НЕТ подкрепляет вашу силу, а второе ДА сохраняет отношения. Позитивное НЕТ поддерживает равновесие между силой и отношениями, причем в ваших интересах.
Обратите внимание на различие между первым и вторым ДА. Первое ДА имеет внутреннюю направленность – оно подтверждает ваши интересы. Второе ДА имеет внешнюю направленность – это приглашение партнеру прийти к соглашению, в котором учитывались бы интересы обеих сторон.
Основа позитивного НЕТ – уважение. От приспособления позитивное НЕТ отличает то, что вы проявляете уважение к самому себе и к тому, что для вас важно. От атаки позитивное НЕТ отличает то, что вы проявляете уважение к другому человеку, несмотря на то, что отказываете в его требовании или не одобряете поведение. Позитивное НЕТ оказывается эффективным, потому что, говоря словами Джона, «вы стоите на собственных ногах, а не зависите от партнера».
Позитивное НЕТ можно сравнить с деревом. Ствол – это ваше НЕТ, твердое и решительное. Но, как ствол является всего лишь средней частью дерева, так и ваше НЕТ – всего лишь средняя часть позитивного НЕТ. Корни, из которых и произрастает ствол, это ваше первое ДА – подтверждение собственных коренных интересов, которые вас и поддерживают. Ветви, покрытые листьями, которые растут из ствола, это ваше второе ДА – то есть ДА, направленное на достижение возможного соглашения и укрепление отношений. Плодом такого дерева является позитивный результат, к чему вы и стремитесь.