Страница 10 из 21
Джон Руб различает три уровня зрелости идей. Первый уровень – «сырьевой», когда идея обретает свою формулировку, например, на брейнсторминговой сессии. Второй уровень – это избавленная от лишних элементов идея с продуманным названием и кратким описанием (как правило, два-три предложения), готовая для введения в «Банк идей». Третий уровень – это полностью завершенная концепция нового продукта («Предложение по новому продукту»), изложенная на одной странице с заголовком и краткой аннотацией на содержательную часть идеи.
Следующие четыре раздела Предложения описывают (1) проблему, которую нужно решить, (2) ожидаемый внешний вид продукта, (3) способы использования продукта потребителем и (4) преимущества, которые потребитель получает при использовании продукта. «Предложение по новому продукту» форматируется как мини-брошюра и вносится в электронную базу данных.
В компании 3М фиксируют результаты использования «Банка идей», и Джон Руб указывает на значительное количество новых прибыльных продуктов, которые «получили своё рождение» в «Банке идей». В ряде случаев, идеи, не востребованные вначале, через несколько лет переосмысливались, давая рождение успешным инновационным продуктам.
Готовность рисковать – «великая стена», препятствующая инновациям
Из всех параметров организационной культуры готовность рисковать – пожалуй, самый важный. Когда карьера сотрудника разрушена или он публично поставлен в неприятное положение из-за того, что внедрение новой идеи не оправдало ожиданий, персонал компании получает ясный сигнал: «Избегай провала». В результате, сотрудники крайне неохотно предпринимают даже небольшие шаги по реализации новых идей, действуя активно только в том случае, если шансы на успех оцениваются как стопроцентные. При этом прорывные проекты и разработки реализуют более смелые конкуренты.
Как топ-менеджерам узнать, что они невольно дают организации сигнал «Избегай провала»? Во-первых, им нужно разобраться, проповедуют ли они «терпимое отношение к риску» и советуют ли сотрудникам придерживаться стратегии «разумных рисков». Если это так, то фактически это означает, что сигнал для всей организации звучит как «Избегай провала».
Во-вторых, нужно понять, как руководители относятся к «хорошим усилиям» своих сотрудников, которые не оправдали ожиданий. Ищут ли они виновных, чтобы зафиксировать вину? Или они изучают факты, чтобы извлечь уроки из сделанных ошибок? В момент, когда определяется виновник неудачи или провала, происходит блокировка готовности брать на себя риски в дальнейшем.
Каким образом топ-менеджеры могут формировать устойчивый сигнал о том, что готовность к рискам поддерживается в организации и компания открыта для инноваций? Первое, что нужно сделать – прийти к пониманию того, что разрабатывая и применяя на практике новые идеи и концепции, сотрудники неизбежно будут ошибаться. Поэтому в компании должна появиться философия «ожидания ошибок». Менеджеры должны признавать и уважать процесс «работы над ошибками» и поощрять тех сотрудников и рабочие команды, которые нашли в себе смелость реализовать новые идеи – особенно в тех случаях, когда результат не соответствует ожиданиям. Хорошим шагом в этом направлении может стать добавление знаковых фраз в формулировку корпоративной миссии или видения: «Мы ожидаем от наших сотрудников готовности рисковать для повышения жизнеспособности и благосостояния нашей компании» или «Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и ценим уроки, которые можем из них извлечь, а не поиск и наказание виновных».
Разумеется, эти знаковые фразы должны подтверждаться ежедневными событиями в компании, а не быть формальными словами на бумаге. Личный пример в лидерстве играет огромную роль, поэтому топ-менеджеры могут, как первый шаг, рассмотреть свои собственные ошибки и разобраться в уроках, которые можно из них извлечь.
Наконец, менеджеры должны задуматься о том, как изменится исполнение ими задач и поручений, если непосредственный руководитель обратится к ним следующим образом: «Я ожидаю, что вы возьмете на себя все риски, которые считаете разумными. Если дела пойдут не так, как предполагалось, я приму на себя гнев и ярость начальства». Почти все люди, с кем мы говорили, утверждали, что они пошли бы на более высокие риски и не отказались бы от крайних мер, чтобы доказать, что все риски оправдались и привели к благоприятным результатам, так как никто из них не хотел бы терять такого смелого руководителя.
Элементы организационной культуры
Организационную культуру – совокупность скрытых базовых допущений сотрудников относительно подходящих моделей мышления и поведения – часто сравнивают с клейким составом, который не дает организации распадаться. Организационная культура состоит из многих компонентов. Среди них отметим следующие:
• Ценности – виды деятельности или бизнес-результаты, которые компания считает крайне важными. Ценности могут включать стремление удовлетворить потребителей любыми, даже самыми экстраординарными, способами; постоянное снижение издержек; высокое качество продукта или услуги для уникального рыночного сегмента.
• Нормы и правила – регламенты жизни внутри организации. Культурные нормы и правила проявляются в том, какие сигналы организация посылает своим сотрудникам о том, как они должны работать и взаимодействовать друг с другом.
• Символы – наблюдаемые особенности организационной культуры, которые показывают, какую философию организация поддерживает. Такими символами могут быть физическое размещение оборудования, отделка помещений, фотографии и картины и т. п.
• Другие признаки культуры – письменные или устные выражения и регулярные события, которые образуют особую среду взаимоотношений внутри компании. Такими признаками могут быть принятые в компании убеждения, истории и легенды, повторяемые сотрудниками и клиентами, а также ритуалы – церемонии награждений, корпоративные ритуалы и неформальные объединения сотрудников.
Разумеется, в любой организации различные департаменты могут иметь отличающиеся ценности и нормы, которые присущи только им. В бухгалтерии, например, такие понятия как точность, измеряемость, и контроль могут цениться больше, чем в других отделах. Однако, роль руководителей заключается в том, чтобы направить всех сотрудников в одном генеральном направлении и обеспечить понимание каждым своей роли в процессе деятельности и развития компании. Топ-менеджеры должны помочь персоналу осознать тот факт, что единые ценности, нормы и правила организации влияют на повышение эффективности в гораздо большей степени, чем «локальные» ценности и нормы отдельных отделов. Эту задачу топ-менеджмента мы называем созданием «культурной» синергии.
Чтобы понять как элементы организационной культуры работают вместе, обратимся к модели, изображенной на Рис. 5–1. В центре модели – корпоративное стратегическое видение, которое сформировано руководством компании. Видение включает в себя цель существования организации и миссию: для кого компания работает на рынке, какие продукты и услуги предлагает своим потребителям, а также какими способами продукты и услуги достигают потребителей. Корпоративное видение будет в целом отражено на следующем уровне рассматриваемой модели – на уровне корпоративных ценностей. Наконец, если компания успешно доводит до сведения персонала корпоративные видение и ценности, то они получат свое отражение на «более дальних» уровнях – уровне организационных норм и правил и уровне символов.
Модель на Рис. 5–1 может быть особенно полезна для компаний, которые хотят создать организационную культуру, поощряющую креативное мышление и соответствующее поведение сотрудников. Первым шагом является оценка всех элементов существующей организационной культуры и понимание того, какие сигналы для персонала эти элементы формируют. Рассматриваемая модель помогает выделить уровень элементов организационной культуры, которые при существующем порядке вещей направляют сотрудникам понятные и отчетливые сигналы креативности и инноваций.