Страница 34 из 39
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
История Джейсона – реакция на просьбы других людей
Я работал в проектной команде, которая разрабатывала новую компьютерную систему для call-центра. Мы быстро поняли, что не сказать нашим заказчикам, какой будет их новая компьютерная система, – ошибка. Однако мы не знали точно, чем именно занимался call-центр и чего он ожидал от разрабатываемой нами компьютерной системы. По этой причине моей команде пришлось несколько раз переделывать проект. Мы постоянно поддерживали связь с заказчиком, предлагая ему все новые и новые версии системы, пока он не услышал именно то, что хотел. Наверное, это очевидно, но по собственному опыту могу сказать, что чаще всего проектные команды (особенно это относится к сфере IT) делают поспешные выводы о том, что необходимо конечному потребителю, даже не посоветовавшись с ним.
Конечно, мы были разочарованы, поскольку потратили уйму времени на корректирование программного обеспечения, а в итоге услышали совсем не то, что ожидали. В довершение ко всему кто-то из call-центра предложил (вполне разумно) сделать некоторые изменения в проекте, что прибавило нам работы.
Вывод всей этой истории таков: мы делали проект специально для call-центра, нашего заказчика, а не для нас самих, значит, именно мы должны были выслушивать их предложения, а не наоборот.
6. Смена курса
Ситуация, когда коллектив начинает отходить от заданного курса, – одна из типичных ловушек, в которую может угодить проектная команда. Если лично вы ощущаете необходимость в том, чтобы выйти за рамки проекта (у вас появились интересные догадки или новая информация), то перед тем, как предпринимать дальнейшие действия, вы должны сообщить об этом остальной части команды. Причем причины, по которым коллективу придется отклониться от заданного курса, должны быть действительно сто́ящими. Наверное, не стоит даже говорить о том, что заказчик или лицо, финансирующее проект, должны быть в первую очередь проинформированы о любых изменениях в проекте.
7. Взаимоотношения в команде
Мы предлагаем вам пять советов по тому, как сохранить крепкие взаимоотношения в проектной команде (эти советы очень схожи с теми, что даны в главе 2).
• Работайте над собой, над своей способностью к эмпатии – старайтесь лучше понять мир тех, кто работает с вами в одной команде. Помните о том, что люди воспринимают все по-разному и чаще всего не так, как вы, – а это значит, что и на работу всей команды коллеги смотрят по-разному.
• Как уже было сказано, конструктивная критика – это здорово. Просто не забывайте о том, что, даже критикуя, вы должны оставаться приятным и приветливым человеком.
• По-настоящему выслушивайте и принимайте во внимание чужую точку зрения.
• Задавайте правильные вопросы с тем, чтобы получить или дать новую информацию и лучше понять своих коллег.
• Поймите, что ваших коллег взяли на этот проект, скорее всего, потому, что они обладают навыками и знаниями специалистов в данной области, а значит, априори заслуживают вашего уважения.
8. Взаимопомощь
Не многие люди, особенно очень умные и образованные, любят признавать, что им недостает знаний, что они неправы или столкнулись с какими-то затруднениями. Так или иначе, всегда происходит что-то, что не было запланировано, что произошло не по вашей вине, и для устранения чего вам необходима посторонняя помощь. Очень важно не прятать проблемы или сложности, с которыми вы не можете справиться в одиночку: заявите о них команде как можно раньше.
Если вам помогли и поддержали в сложную минуту, будьте и вы готовы поддержать других и прийти им на помощь, когда вас об этом попросят.
В продолжение приведем слова Джонатана Ива, ответственного за развитие продукта в компании «Apple». Вот как он отзывается о своей команде:
«Одна из характерных черт команды, как я думаю, – это постоянное стремление к совершенству, ощущение того, что ты делаешь что-то не так».
Конечно, признание себя неправым ущемит ваше эго, зато ускорит развитие команды. Действительно ускорит, если вы сможете побороть свою гордость.
9. Разношерстная команда
Откройте газету, найдите раздел «Вакансии» и обратите свое внимание на объявления о работе. Иногда кажется, что они ничем не отличаются друг друга: одно клонирует второе, в каждом – один и тот же набор требований, предъявляемых к соискателям. И одно из самых часто встречающихся требований – «хороший командный игрок». Порой бывает очень сложно понять, что же подразумевает под собой это требование, но сотрудник отдела кадров, который составлял данное объявление, хочет видеть на собеседовании только того, кто подойдет под это определение. Очень редко можно встретить такие, скажем, требования: «Нам нужен тот, кто может оспорить то, чем мы занимаемся», «сможет задавать сложные вопросы», «будет немного нетерпеливым, быть может, даже несдержанным», «сможет думать иначе, нестандартно», «станет предлагать сумасшедшие идеи», «будет раздражителем» или даже «тот, кто совершенно не подходит под звание хорошего командного игрока».
Проектным командам (впрочем, так же, как и всем остальным) необходимы один-два человека, абсолютно отличные от остального коллектива. Такие сотрудники держат команду в тонусе. Учитесь радушно принимать их.
10. Ваш язык
Присмотритесь к успешным командам (проектная она или нет – не имеет значение) и обратите внимание на то, как сотрудники в них соотносят себя с остальной частью коллектива. В слабых командах ее члены приписывают себя все незначительные победы, прославляя свое «я», в успешных «я» заменяется на «мы».
Во время жизненного цикла проекта – от его формулирования до анализа – команда переживает и взлеты, и падения. Вы, как член команды, несете ответственность за то, чтобы всегда быть энергичным, активным и поддерживать силу духа других, постоянно их приободряя. В своей речи используйте только позитивные понятия. Поднимайте боевой дух команды!
Список для руководителя проектной команды
Несмотря на то что основная ответственность за формулирование, планирование и реализацию проекта возложена на руководителя команды, каждый ее член обязан знать и уметь выполнять любую из перечисленных в списке стадий. Это касается абсолютно всех сотрудников, работающих в одном коллективе. Такая база знаний и навыков значительно облегчает работу руководителя проектной команды, поскольку каждый осознает, что важно именно в данный момент. Список стадий, упомянутый выше, подойдет для многих видов команд, а не только для тех, что были созданы с особой целью. Ваша обычная команда может довольно успешно справляться с разовой работой, пусть даже по сути ее нельзя отнести к проектной.
Примечание: поскольку эта книга посвящена не только проектным командам, то в следующем разделе мы постарались вкратце обрисовать план действий для руководителя проектной команды и ее членов. Более подробная информация по этому вопросу расположена в разделе «Ссылки и благодарности».
Первая стадия: формулирование проекта
Почему мы это делаем
Имейте четкое представление о ведении бизнеса.
• Задайтесь вопросом: «Как успешное завершение проекта повлияет на развитие бизнеса?» Если вы не можете дать ответ на этот вопрос, лучше даже не беритесь за дело.
• Убедитесь в том, что успешное завершение проекта приблизит команду, отдел или даже компанию в целом к достижению поставленных целей.
«Подпись в конце письма»[12]
12
Автор имеет в виду, что за руководителем остается последнее слово в принятии решения, так как его подпись зачастую играет решающую роль в судьбе проекта.