Страница 16 из 20
Джефф у нас особенный, но он такой не один. Салар Камангар первым понял, как создавать аукционы для критериев поиска, и в тесном сотрудничестве с инженером Эриком Вичем работал над созданием наших первых систем интернет-рекламы. В отрасли печатных изданий, например, журналы дают перечень цен на рекламные объявления из расчета за миллион читателей. Вместо того чтобы сразу называть цены, Самар подумал: а что если устроить аукцион на каждое слово или фразу, которые пользователи наберут в строке поиска? Google не решает, в каком порядке будут показаны объявления. Наши рекламодатели конкурируют за позиции в показе, а цена может варьировать от одного цента (или даже меньше) до более чем 10 долларов за слово. Эти идеи напрямую обернулись миллиардами долларов прибыли для наших акционеров, сотнями миллиардов долларов доходов для наших рекламодателей — а еще множеством довольных пользователей, которые теперь могли найти в сети именно то, что пожелают.
Имя еще одного исключительного гуглера — Дайана Танг. Она одна из очень немногих инженеров, получивших звание «Член Братства Google (Google Fellow)» — почетный титул, который присуждается только за величайшие технические достижения. Она много лет возглавляла команду, в задачи которой входило обеспечить, чтобы качество рекламных объявлений постоянно улучшалось. Недавно Дайана вошла в конфиденциальный проект Google[x]. Доктор Хэл Вэриан, автор книги о микроэкономике[23], руководит нашим экономическим отделом. Шарлотта Монико из Лондона, член нашей команды финансистов, еще и участник олимпийской команды по гребле — а всего у нас в Google полдюжины олимпийцев. Винт Серф, который за свои фундаментальные труды по изобретению интернета получил звание одного из его отцов-основателей, наш ведущий специалист по пропаганде информационных технологий. Изобретатель оптической мыши (Дик Лайон), основатели и сооснователи Excite (Джо Краус и Грэм Спенсер), Ushahidi (краудсорсинговая утилита, давшая возможность журналистам и очевидцам сообщать о насилии в Африке, ее создатель — Ори Околло), Android (Энди Рубин) и Digg (Кевин Роуз) работают в Google бок о бок друг с другом и с десятками тысяч других замечательных людей.
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придется принять в подходах к рекрутированию) гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас».
Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что ее эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Нэнси Ли, которая занимается программами личностного многообразия и образования молодых специалистов, обладает бесстрашием и ясностью видения, которым можно только позавидовать. Сунил Чандра, вице-президент по набору персонала и поддержке кадров, обладает лучшей рабочей дисциплиной и интуицией и способен сделать любой процесс быстрее, дешевле и лучше для пользователей. Любой из них может хоть завтра занять мое кресло. Я сам учусь у них. И я очень долго ждал, прежде чем их всех заполучить. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.
Кроме того, чтобы быть готовым ждать дольше, пока перед вами окажется кандидат, превосходящий вас, нужно, чтобы менеджеры согласились отказаться от властных полномочий, когда дело касается найма сотрудников. Могу сразу сообщить, что новоиспеченные менеджеры Google ненавидят это делать! Они хотят сами подбирать себе команду. Но даже те из них, кто преисполнен благих намерений, вынуждены снижать планку, потому что поиск затягивается до бесконечности. Так, большинство компаний в первый день поиска устанавливают очень высокую планку в отношении качества помощников, но через три месяца поиска нанимают первого, кто ответит на звонок. Хуже того, кое-кто из менеджеров поддается влиянию, нанимает друзей или стажера, чтобы оказать услугу топ-менеджеру или крупному клиенту. Наконец, если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды. (В следующих главах мы поговорим о том, почему мы поcтоянно стремимся свести к минимуму власть менеджеров.)
Через полгода или около того наши новые менеджеры видят, что качество нанятых сотрудников выше, чем раньше, и вокруг них — замечательные люди, которые прошли такой же жесткий процесс отбора. Я бы не сказал, что они сразу приходят в восторг, когда у них отбирают право принимать кадровые решения, но все же ценят результат.
Один из самых удивительных побочных эффектов подобной строгости в том, что лучшие не всегда выглядят так, как вы ожидаете. Когда Google была маленькой компанией и нанимала всего несколько сот человек в год, было легко нанимать только кандидатов с безукоризненным послужным списком: выпускников Стэнфорда, Гарварда, MIT и подобных учебных заведений, которые работают только в самых престижных компаниях. Когда мы доросли до необходимости нанимать тысячи новых сотрудников ежегодно, то столкнулись с тем, что многие лучшие специалисты никогда не учились в этих элитных школах. Возможно, вас это не слишком удивляет — но учтите, это были первые дни Google и, если уж откровенно, наш подход тогда отличался сильным снобизмом. Тогда мы по-прежнему решали кадровые вопросы, руководствуясь собственной интуицией (которая, как и у любого человека, могла давать сбои), вместо того чтобы дополнять интуитивные решения фактическими данными.
Поэтому мы начали искать кандидатов, проявивших стойкость и умение противостоять жесткому прессингу. Теперь мы предпочтем взять яркого, трудолюбивого выпускника учебного заведения уровня штата, чем среднего или даже выше среднего выпускника университета из Лиги плюща[24]. Ваше образование значит гораздо меньше, чем реальные достижения. Для некоторых должностей совсем не важно, окончили ли вы вуз вообще. А важно, какой вклад вы вносите в компанию и какими достижениями можете похвастаться. В общем-то другого нельзя было ожидать, если учитывать, что один из отцов-основателей Google так и не окончил университет. Мы нанимаем специалистов по компьютерам с дипломами более 300 учебных заведений США и еще больше — других стран мира, но кое-кто из наших лучших работников никогда не ступал ногой на територию кампуса.
Но вы могли бы упрекнуть меня в небрежности, если бы я в завершение главы не призвал вас к осторожности. После краха компании Enron в 2001 г. Малкольм Гладуэлл написал для New Yorker статью, озаглавленную «Миф о талантах. Может, умников переоценивают?», в которой высмеял Enron и McKinsey за пристрастие к «мозговитым ребятам». «Крупная ошибка McKinsey и их приверженцев из Enron состоит в убеждении, что интеллектуальный уровень организации — всего лишь производная от башковитости ее сотрудников. Они верят в суперзвезд, потому что не верят в систему»76.
Эти слова не очень совпадают с моим мнением о McKinsey (а я с ними работал), где был создан жесткий набор внутренних систем по развитию персонала и проводились внешние консультации по этому вопросу, но я согласен, что слепо нанимать «мозговитых ребят» и давать им неограниченную свободу делать все, что они считают нужным, — прямой путь к внезапной катастрофе. Разумеется, все хотят нанимать лучших, но слово «лучшие» относится не только к интеллекту или опыту.
Как я расскажу в главе 8, быть звездой на одном небосводе не значит, что и на другом вас вознесут наверх. Особенно важно убедиться, что новый человек удачно вольется в ваше окружение. В главе 5 я поясню подробно, как мы добиваемся этого в Google за счет рассмотрения широкого набора качеств, где среди важнейших числятся скромность и добросовестность. Они настолько значимы в нашем процессе подбора кадров, что Бен Гомес, который вместе с Кришной Бхарат стал автором двух из трех первых патентов Google по поисковым системам, заметил: «Очень интересно проводить собеседование с людьми, которые лучше тебя, и говорить им “нет”».