Страница 12 из 20
Я немного рассказал ей о том, как работает корпоративная культура Google, и предложил: может, их глава попробует записывать на видео заседания руководства, а потом покажет сотрудникам, чтобы они сами видели, что происходит в компании и что их руководство считает важным. Я как раз обдумывал такую сумасшедшую идею, но считал, что будет очень полезно рассказывать сотрудникам, как именно принимаются решения. В то время я еще не знал, что Bridgewater мыслила еще шире, записывая каждое собрание. «Нет, — сказала она, — мы вряд ли на такое пойдем».
А как насчет того, чтобы дать возможность молодежи поприсутствовать на заседаниях руководства и сделать заметки, чтобы потом поделиться информацией с коллективом? (В Google это ввел наш бывший вице-президент по продукту Джонатан Розенберг.) «Нет, мы не можем раскрывать информацию молодежи».
Хм-м-м… ладно. А может, на встречах сотрудников, которые устраивает глава компании, вам самим вбросить жесткие, провокационные вопросы, которые люди боятся задавать? «О нет, он на это не пойдет. Только представьте все эти чокнутые электронки, которыми его забросают!» Ну, давайте посмотрим на проблему под другим углом… что если завести ящик для предложений, а потом каждый квартал специальная группа сотрудников будет решать, каким из них дать ход? И, может, даже выделить на это отдельные средства? «О нет, это не сработает. Мало ли что они придумают?»
Вот так компания, во все остальном просто замечательная, до дрожи боялась дать своим людям даже малейшую возможность напрямую обратиться к своему главе и выразить свои мысли. На этом я пожелал ей удачи с креслами-мешками и гелиевыми светильниками.
Проверьте культурные принципы в деле — и они приобретут ценность
Эти три краеугольных камня корпоративной культуры — миссия, прозрачность и право голоса — стали основными направлениями дискуссий 2010 г. по поводу того, как нам вести дела в Китае. Там много сложностей, связанных с законодательством и политическими моментами. Как следствие, выдача поисковыми системами результатов определенных поисков запрещена. Например, поиск по ключевым словам «площадь Тяньаньмэнь» покажет только сайты, одобренные правительством. Вряд ли можно назвать такой доступ к информации универсальным! И как мы сможем следовать своим принципам прозрачности и права голоса, если станем подвергать поисковую выдачу цензуре?
С 2002 г. наш глобальный сайт www.google.com время от времени становился недоступен китайским пользователям60. Чтобы изменить ситуацию, в 2006 г. мы запустили www.google.cn. Поскольку хостинг этого сайта находился в Китае, мы подчинились требованиям местного законодательства. При необходимости фильтровать результаты другие поисковые системы просто устанавливали цензуру, мы же добавили внизу экрана дополнительную строку: «В соответствии с местным законодательством, нормативными положениями и требованиями политиков некоторые результаты поиска не выводятся». Иногда отсутствие информации — тоже информация.
Китайские пользователи сети — ребята толковые. Такого маленького сигнала уже достаточно, чтобы они поняли: их держат в неведении, а значит, нужно искать истину где-то еще.
Мы наивно полагали, что наши действия побудят и другие компании делать такие же уведомления, и тогда отпадет необходимость в цензуре поисковых результатов. Но случилось как раз обратное. Когда мы начали уведомлять пользователей, что результаты поиска фильтруются, то заметили: скорость нашего обслуживания порой снижается. Поиск даже самых безобидных вещей пользователями в Китае мог занимать минуты, а не доли секунды; иногда наш сайт вообще блокировался и становился для них недоступен.
Но, несмотря на это, наши операции в Китае ширились. Люди нуждались в правде.
Поскольку вмешательство в работу нашей службы усиливалось, мы устроили яростные дебаты о том, что же делать. Эрик каждую неделю собирал совещания руководства, которые продолжались часа по два, и как минимум по полчаса на них обсуждалась ситуация в Китае.
Наши сотрудники-гуглеры тоже принимали активное участие в дискуссиях, которые проводились в форме совещаний по обзору продуктов с группами инженеров, менеджеров по продуктам и руководителей высшего звена; разговоров на еженедельных встречах по пятницам; долгих дебатов по электронной почте, в которых участвовали одновременно тысячи человек; бесед в холлах и кафетериях.
С одной стороны, если наша миссия что-то значит и мы верим в прозрачность, как мы можем заниматься активной цензурой? Если мы тут пойдем против своей культуры и принципов, куда это нас заведет? Может, лучше свернуть деятельность в Китае, чем идти на поводу у тамошних властей?
С другой стороны, Китай — страна с длительными общественно-политическими циклами; так, может, и там произойдут перемены, пусть не через годы, а через десятки лет? Если мы откажемся решать проблему, кто тогда будет это делать? Может, доступ к истине, пусть и не всей, лучше, чем никакого?
В 2010 г. после многочасовых дискуссий и получения множества предложений от наших сотрудников по всему миру мы решили, что не станем цензурировать поисковые результаты. Поскольку игнорировать требования властей незаконно (а мы, разумеется, подчиняемся законам страны, в которой работаем), у нас оставался единственный вариант: закрыть функцию поиска с сайта с китайским хостингом www.google.cn.
Но мы не намеревались поворачиваться спиной к нашим китайским пользователям. Посетители страницы Google.cn видели сообщение, где им предлагалось перейти на наш сайт с хостингом в Гонконге — www.google.hk. Когда в 1997 г. британское правительство вернуло контроль над Гонконгом Китаю, то, согласно условиям передачи, вводился 50-летний мораторий на работу в Гонконге большинства законодательных требований, принятых в континентальном Китае. Итак, у нас оставалось 37 лет, чтобы, работая в Китае, оставаться верными своим принципам. Гонконгский сайт часто блокируется или время поиска для пользователей континентального Китая увеличивается, однако мы все же даем им возможность работать с местным сайтом на китайском языке. В самом Китае уведомления пользователей о цензуре поисковой выдачи стали обычной практикой. Наше присутствие в поисковом сервисе в Китае сократилось, но зато мы поступили правильно.
Дайте людям свободу, и они вас удивят
Итак, к моему удивлению, фраза «стратегия — служанка культуры» попала в точку. Я осознал это только после того, как проработал в Google три года и меня попросили написать статью о нашей корпоративной культуре для сайта Think Quarterly61. Я поразмыслил над нашими дискуссиями в кругу руководства и понял, что, как и в случае с Китаем, мы принимали решения, исходя главным образом не из экономических соображений, а из следования нашим ценностям. Время от времени краеугольные камни нашей культуры — миссия, прозрачность и право голоса — становились якорями при решении трудных, вызывающих разногласия вопросов; мы устраивали обсуждения и решали проблемы, следуя четкому принципу: стратегию определяет культура, а не наоборот.
Мне понадобилось еще несколько лет, чтобы задуматься, а откуда появилась эта фраза. Я узнал, что, согласно канонической легенде, ее изобретение приписывается влиятельному теоретику менеджмента Питеру Друкеру62. Постер с этой фразой в 2006 г. повесил на стену конференц-зала компании Ford Motor президент Марк Филдс в качестве напоминания, что залог успеха — четкая корпоративная культура.
Но если вы решите следовать этому совету, то по дороге наткнетесь на множество ухабов. Культура не статична. Гуглеры любят повторять: «Культура Google меняется; это уже не та компания, куда я пришел работать»; «Помню, как у нас работало всего несколько сот человек — совершенно другая компания. А теперь мы — крупная корпорация, как и многие другие»; «Здесь больше не площадка для игр, как раньше».
Так любят говорить те, кто оплакивает Google прошлых лет и считает, что компания сбилась с пути.