Страница 2 из 11
Продолжить же исключительно полезным и самим по себе мотивирующим действием. Провести руками специально обученного человека исследование на тему различий между мотивом и стимулом.
Результаты, которые вы получите, ничего нового не внесут в понимание различий, но:
• во-первых, вы получите реакцию, или, выражаясь управленческой терминологией, обратную связь;
• во-вторых, вы на неопределенное время отвлечете сотрудников от поисков смысла жизни и выяснения долгосрочной стратегии компании (которую вы и сами не прочь узнать);
• в-третьих, как указывалось ранее, участие в исследовании является для сотрудников мотивирующим действием, потому что этим олицетворяется процесс ВОВЛЕЧЕНИЯ. Вовлеченные сотрудники исторически более сговорчивы, лояльны, менее критичны и гораздо быстрее принимают на себя всю полноту ответственности. Кроме того, вовлеченный сотрудник никогда не откроет рот по поводу повышения жалования, потому как самостоятельно принимал участие в ФОРМИРОВАНИИ новой системы мотивации;
• в-четвертых, хоть полученная обратная связь может быть не обязательно позитивной, ее, как минимум, никто не оценивает; как максимум, у вас уже есть для этого специально обученный человек. Он-то и будет отвечать за терминологические сложности в случае чего;
• в-пятых, ценность терминологического исследования велика для ваших подчиненных (см. предыдущие пункты), а для вас – просто неоценима. Если сотрудники и добьются понимания правильного формата, то у вас-то все ответы будут заготовлены заранее. Если даже вы не узнаете ничего нового из размышлений ваших подчиненных, с чистой совестью можете блеснуть на совещаниях, посвященных новой долгосрочной стратегии, «вкусными» и труднопроизносимыми терминами.
Активация (научное) – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
(управленческое) – посадить сотрудника в плохо отапливаемое помещение (зимой) под дующий кондиционер спиной к двери; повесить напротив стола яркое панно с сюрреалистическим рисунком; поставить реалистичные цели по увеличению объемов продаж на 350 % за текущую неделю; внушить мысль о том, что синий костюм руководителя – первый признак его паршивого настроения; затем разбить этот стереотип, с улыбкой ввалившись к нему в отдел, и после расспросов о здоровье любимой тещи быстро и жестко настаивать на воспроизведении результатов отчета за 1973 год. Для полноты ощущений рекомендуется прибавить к этому встречи в коридоре во время обеденного перерыва и вопрос, задаваемый в единственно возможном варианте: «Мы с Вами, кажется, вчера не договорили?» усилить предложением: «Зайдите ко мне после окончания рабочего дня», не указывая при этом, ЧЬЕГО дня; уехать с работы в 14:30, оставив секретарю информацию, что непременно появитесь после важной встречи; появиться строго через неделю из командировки на Багамские острова. Делать все единовременно и компактно для достижения полной активации сотрудника.
Стимуляция (психологическое) – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.
(управленческое) – написать на бумажке цифру с несколькими нулями, закончив строчку буквами «у. е.», и размахивать ею перед носом сотрудника, утверждая, что он, как никто, будет причастен к этому, если… Вариант второй: размахивать фотографией своего загородного дома с пятью автомобилями на лужайке, уверяя, что как только будет выполнен план по продажам, изображение сотрудника появится в нижнем правом углу снимка.
Манипуляция (строго научное) – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
(строго управленческое) – в данном случае полностью совпадает со строго научным определением, поскольку и является сущностью управления. Единственное различие заключается в том, что особо продвинутые руководители позволяют себе побуждать не скрыто, а открыто.
Мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека.
(строго бытовое) – это то, чем вам придется заняться в конце концов, если ваш бизнес все еще будет жив после проведенных экспериментов и в вашей компании останутся сотрудники.
В исследованиях различий между мотивом и стимулом имеет смысл обратиться к первоисточнику. А именно: к погонщикам замечательных «трудяг» – слонов, по отношению к которым они и использовали специальную палочку – стимул, позднее радостно усвоенную братией психологов в качестве базового понятия мотивации.
Совершая нехитрые манипуляции при помощи стимула, погонщики умудрялись привести целые стада своих «сотрудников» к нужной цели. Вряд ли они декларировали слонам концептуальную модель системы мотивации конкретного стада, вряд ли они озвучивали долгосрочные цели компании и развивали базовые умения в области движения к нужной погонщику цели. Да и ротацией слонов в рамках планирования их карьеры погонщики тоже не занимались. Как вы полагаете, какой из слонов быстрее притопывал к точке назначения? Может быть, тот, чьи успехи отмечались особо внимательным демократичным погонщиком («Мне чрезвычайно интересно наблюдать за Вашими успехами, Ваш предыдущий шаг, несомненно, откроет нашему стаду долгосрочные перспективы»)? Или, быть может, тот успешный слон, кого недавно назначили первым справа в колонне и кому делегировали все полагающиеся при этой должности полномочия?
Ответ очевиден: не тот и не этот. Быстрее двигался тот слон, кого СТИМУЛИРОВАЛИ (т. е. пинали соответствующей палочкой) активнее.
И к чему все эти различия, если задача решается так просто? Был бы стимул!
А теперь вообразите себе мышку, которая шла навстречу слонам. Хватит ли фантазии спрогнозировать тот мотивирующий эффект, который способна произвести эта скромная особа? И совершенно непринципиально, какова в данной ситуации будет личная мотивация отдельно взятого слона, – кто-то срочно продекларирует изменение стратегических целей и сорвется прочь, кто-то продемонстрирует смелость и умение уворачиваться от мышки, кто-то впадет в длительный ступор и объявит это процессом демотивации, – сила мотивирующего действия мышки останется непревзойденной.
Мораль: не стоит нанимать на работу слонов, нанимайте сразу мышку. Места занимает меньше, гибкости и выносливости – больше (припомним героические усилия по взятию Репки), пищи и прочих ресурсов потребляет мизер и никогда не ноет по поводу повышения жалования.
Хорошо образованный руководитель или управляющий персоналом обязан в соответствии с учебниками по менеджменту ориентироваться в десятке теорий мотивации, каждая из которых способна внести нечто кардинальное в понимание указанных начальников. И ничего, если теории противоречат друг другу, плохо совмещаются и слабо применимы на практике. Каждому уважающему себя руководителю предстоит занимательная игра по компоновке особо привлекательных параметров разных теорий мотивации со своими представлениями, логикой и здравым смыслом. Из этого, при условии доскональной изученности теорий и наличия этого здравого смысла, может получиться собственная методология, а то и новая теория по стимулированию.
Большинство опытных руководителей привыкло считать, что мотивирование – это система оплаты. Сотрудники примирились с кажущейся жадностью своих начальников, а руководители – с ленью своих подчиненных. Мы лелеем надежду, что где-то есть справедливость, и всем воздается (платят) по делам их. На чем основаны наши представления? Почему наши сотрудники думают иначе (или так же)? Все эти вопросы современные теории мотивации оставляют без ответа. Классический подход к мотивации позволяет обосновать любые (противоположные) точки зрения. Зачем нужны эти теории?