Страница 14 из 47
Однако не исключено, что найдется изворотливый и недобросовестный директор, который захочет получить за пятилетку еще большую премию. Обязательно ли для этого организовать еще более напряженную работу? Ничуть не бывало. Ему достаточно на первом году допустить срыв плана, не получить за это премии, но зато в последующие годы легко добиваться перевыполнения плана даже на 15 процентов вместо запланированных 8, и за пять лет получить «пряников» больше, чем соседнее предприятие-труженик. Правда, в конце пятилетки завод не выйдет на установленный директивами уровень производства. Но что такому руководителю до этого!
Ясно, что в подобных случаях без административных санкций, которые должны подкреплять материально-пряничную систему стимулирования, не обойтись.
Описанный упрощенный пример не претендует на то, чтобы описать всю сложную систему взаимоотношений между министерством и предприятием. Он лишь иллюстрирует то, как нелегко эту систему правильно построить и сколь много там можно встретить подводных камней.
Интересно, что, когда этот пример был изложен слушателями курсов повышения квалификации работников управления, они ничуть не были поражены… «Подумаешь, удивил! — говорили они. — Сколько еще встречается директоров, которые, приходя на предприятие, в первый год стараются „завалить“ дела как можно сильнее, кивая, естественно, на плохое старое руководство, зато потом какой простор для улучшения!»
Итак, согласование критериев отрасли и предприятия дело непростое. Ну а уровнем пониже, предприятия с цехом?
Их отношения строятся на основе системы внутризаводского стимулирования, которая разрабатывается самим предприятием.
Естественно, что собственная цель цеха также предельно проста — максимум премии. Следовательно, предприятие должно назначить цеху такой критерий работы, чтобы он старался работать как можно лучше, напряженнее и за это получать больше премии. Что же ему задается предприятием?
Обычно цеху задается месячная производственная программа. В ней указывается, во-первых, перечень деталей, которые надо изготовить, с указанием их количества (план по номенклатуре); во-вторых, план повышения производительности труда, которая характеризуется объемом выполненной работы в нормо-часах (о них уже говорилось).
Стимулировать только один показатель — это плохо. Пусть план цеха по номенклатуре 100 гаек и 100 винтов, а объем 1000 нормо-часов. Наилучший вариант, если цех за месяц сделает примерно 105 гаек и 105 винтов в объеме 1100 нормо-часов. Но допустим, что премию назначили только за перевыполнение объема. Тогда цех может сделать 220 гаек и ни одного винта, если гайки делать проще. План по объему при этом будет выполнен на 110 процентов, премию цех получит неплохую, а заводу от такой работы один вред, поскольку и винтов нет, и лишние гайки будут лежать мертвым грузом.
Если же премию назначать лишь за строгое выполнение плана по номенклатуре, то цех в лучшем случае выпустит 100 гаек и 100 винтов. Как его заставить сделать хоть на одно изделие больше? Кроме того, могут возникнуть казуистические вопросы, вроде — платить ли премию, если цех сделал 99 гаек и 101 винт?
Следовательно, работу цеха необходимо стимулировать по обоим показателям. Но как?
Попробуем систему поощрения построить так: будем увеличивать премию за перевыполнение плана по объему, но уменьшать ее (штраф) за каждую невыполненную позицию номенклатуры. Кажется, теперь получилось то, что надо. Однако такая система может привести к тому, что для покрытия штрафов по невыполненным позициям номенклатуры цех наделает столько ненужных деталей, что ими будут забиты все склады. Скажем, вместо винтов, которые ему упорно не хочется выпускать, он сделает 150 гаек и дополнительно еще 100 никому не нужных сейчас шайб из программы следующего квартала.
Здесь уместно сказать, что такое положение может сложиться не от того, что начальник цеха — человек злонамеренный и своекорыстный. Нет, он вполне деловой и против винтов лично ничего не имеет, но а) нормы на их изготовление значительно жестче, чем на гайки и шайбы, поэтому рабочие их делать не любят; б) инструмента для их изготовления не хватает; в) наверное, такое же положение в заготовительном цехе, потому что заготовки на гайки идут потоком, а на винты — со скрипом; г) и т. д. и т. п.
Конечно, когда из планово-диспетчерского отдела поступает эмоционально окрашенное распоряжение, тогда все появляется: и заготовки, и инструмент, и желание — не портить же с отделом отношения! А пока есть объективные причины увильнуть от этих проклятых винтов и при этом не потерять премии, то трудности можно спихнуть и на соседний цех, пусть помогают…
Что же можно сказать о системе стимулирования со штрафами? Оказывается, можно заштрафовать за невыполнение плана по номенклатуре так, что никаким увеличением объема премию не вытащишь, и тогда полностью теряется стимул к увеличению объема. А если перестимулируешь объем, то никто план по номенклатуре не будет выполнять. Тогда может быть принято иное решение: дать премию за перевыполнение объема и выговор за невыполнение плана по номенклатуре!
Итак, напрашивается вывод, что одно материальное стимулирование справиться с задачей согласования критериев разных уровней не в силах. А может быть, дело в несовершенстве системы стимулирования?
Вопрос этот остается пока открытым…
Теория согласования критериев, та самая теория, которая позарез нужна, в настоящее время находится еще в состоянии младенчества и, как положено младенцу, молчит или издает невразумительные звуки. А практика упорно строит новые системы внутризаводского хозрасчета, подбирает коэффициенты, вводит проценты… Время от времени в печати появляются сообщения о новой (самой лучшей!) системе стимулирования, которая в конечном итоге не обходится без выговора. Практика, как известно, без теории слепа!
И тем не менее необходимо, чтобы при решении любой частной задачи критерий оптимальности отражал общегосударственную цель!
— Создается впечатление, что, хотя почти на всех участках необъятного народного хозяйства экстремальные задачи решаются неоптимально, тем не менее эта огромная машина работает, а начни в ней ковыряться, экспериментировать — неизвестно, что получится. Может, лучше не трогать?
— Ваши возражения напоминают сомнения скептиков всех веков, которые считают, что от добра добра не ищут.
Наша экономическая машина работает сейчас успешно. Но и в этих условиях нам небезразлично, какой ценой достигается этот успех. Эффективность производства — вот один из основных лозунгов десятой пятилетки! А эффективность производства существенно зависит от эффективности управления. Прежде чем принимается какое-нибудь управленческое решение, необходим анализ соотношения «затраты — результаты». И если из него видно, что какие-то звенья производства функционируют недостаточно эффективно просто потому, что ими неграмотно управляют, с этим мириться никак нельзя. Всеобщее движение за качество и эффективность должно вызвать глубокие сдвиги в качестве и эффективности управленческого труда. А это возможно только за счет широкого внедрения оптимизационного подхода к задачам управления.
Что же касается экспериментов, которые вызывают опасение, то их просто не будет. Экономико-математическая наука предложила иной метод исследования — метод экономико-математического моделирования.
Модели вообще являются фундаментальнейшим научным инструментом и всегда использовались для проверки новых идей и особенно для выяснения количественных зависимостей. В том случае, когда в силу сложности, громоздкости или слишком большой стоимости эксперименты с реальными объектами вести невозможно или нецелесообразно, ученые прибегают к моделированию. «Не огорчайтесь, — гласит научная мудрость, — если построенная вами модель никуда не годится — это все равно самый дешевый способ строительства!»