Страница 4 из 62
Взгляните на следующие слова, сказанные людьми, которые трудятся на рабочем месте мечты:
«У нас сформировалась культура, в которой люди охотно общаются друг с другом, готовы делиться своими знаниями и первыми предложат вам помощь в поиске того, кто вам нужен».
«Если вы менеджер или начальник, вы хорошо понимаете, что дело не в вас. Дело в том, чтобы дать полномочия вашим сотрудникам. И ваш голос значит ничуть не больше, чем любой другой. Такой стиль управления будет работать, только если постоянно обучать людей смотреть на вещи определенным образом, подталкивать их и помогать им в этом».
«У нас есть свои болевые точки, как у любой другой компании. Однако во главе угла у нас всегда стоят сотрудники. Я совершенно точно знаю, что я важен и нужен этой корпорации, – и это держит меня тут».
А что говорят сотрудники о вашей компании, подразделении, рабочей группе? Считают ли они, что нашли работу своей мечты? Если ваша компания не является рабочим местом мечты, она может им стать. Если является – в ваших силах сохранить этот статус. Наша книга покажет, как этого добиться. Однако мы не собираемся предлагать список конкретных шагов и инициатив и говорить, что вам делать, – мы расскажем, как это следует делать, указав иной образ действий.
Знания, на которые мы опирались
В основе того, о чем написано в этой книге, лежат годы исследований. Наша организация, Great Place to Work Institute, занималась изучением выдающихся работодателей с самого момента своего основания в 1991 году. Однако исследования как таковые начались гораздо раньше – в начале 1980-х годов, когда издательство Addison-Wesley Publishing предложило Роберту Леверингу, одному из основателей Института, и Милтону Московитцу написать книгу о лучших работодателях Америки. В 1980 году, когда Роберт и Милтон приступили к интервьюированию людей в различных компаниях по всей стране, они не особо задумывались о том, какое влияние это может оказать на бизнес. Скорее они просто придерживались убеждения, что хорошее обращение с подчиненными – вещь сама по себе правильная, а потому сосредоточили свое внимание исключительно на переживаниях сотрудников. Тем не менее они рассчитывали обнаружить определенную связь между удовлетворенностью сотрудников и финансовым здоровьем компаний. Помимо этого Роберт и Милтон предполагали найти ряд сходств в подходах тех компаний, которые они отнесли к 100 лучшим работодателям Америки. Они надеялись, что эти схожие черты позволят им сформулировать универсальный рецепт, с помощью которого любой руководитель из какой угодно организации мог бы создать работу мечты.
В книге «100 лучших работодателей Америки» (The 100 Best Companies to Work for in America), вышедшей в 1984 году, Леверинг и Московитц описали опыт работников первой сотни лучших компаний-работодателей из числа сотен и сотен изученных ими. В этой книге, которую New York Times отнесла к бестселлерам, содержался развернутый рассказ обо всех 100 компаниях и подчеркивались несколько качеств, которые роднили их, – в том числе открытость, наличие у сотрудников широких возможностей, структура оплаты труда и льгот. Начали вырисовываться родственные черты выдающихся работодателей – однако это оказались вовсе не какие-то особые приемы или правила. Как выяснилось, интуитивно очевидное допущение о том, что сотрудников приводят в восторг финансово здоровые организации с творческим подходом к ведению дел, не является универсальной истиной. В лучших компаниях-работодателях происходило что-то, выходящее за рамки процедур и методов работы. Дело было не в том, что они делали, – но в том, как их лидеры делали это. Говоря более точно, те или иные конкретные методы работы и потраченные на сотрудников денежные средства не всегда приводили к формированию работы мечты – зато к этому вели те отношения, которые лидеры выстраивали по ходу дела.
В своей книге «Выдающееся место работы: почему кто-то работает хорошо, а большинство – плохо» (A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good – and Most So Bad), увидевшей свет в 1988 году, Леверинг уже рассуждал о работе мечты в терминах отношений и дал то определение выдающегося работодателя, которым открывается эта глава и которое вновь и вновь появляется на протяжении всей нашей книги. А именно, в качестве характерных признаков работы мечты он выделил те отношения, которые возникают у сотрудников с лидерами компании, с выполняемой работой и друг с другом. Рабочие отношения крайне важны: от того, насколько большое значение придается трем упомянутым сферам отношений, зависят, в частности, лояльность сотрудников, их приверженность компании и их готовность принимать приоритеты организации и вносить свой вклад в достижение ее целей. Там, где применяемые подходы и внедренные программы и процедуры оказывали позитивное влияние на эти отношения, сотрудники воспринимали свое место работы как работу мечты. Не так важно было, что это были за программы, процедуры и подходы, – гораздо больше значило то, что способ их реализации работал на укрепление отношений. Именно тогда основатели Института, Роберт Леверинг и Эми Лайман, разработали модель работы мечты (Great Place to Work Model), представленную на рис. 1.1. Позже эта модель была формализована и ныне включает в себя пять ключевых признаков, которым посвящены центральные главы нашей книги: надежность, уважение и справедливость (которые вместе составляют доверие), а также гордость и дух товарищества.
В конце 1990-х годов журнал FORTUNE предложил Институту составлять на ежегодной основе список лучших компаний-работодателей Америки. Ныне список FORTUNE 100 Best Companies to Work For® публикуется каждый январь в одном из самых продаваемых выпусков журнала. Хотя в списке FORTUNE на первый план выходят те льготы и привилегии, которыми пользуется персонал этих компаний, вовсе не они служат основной причиной попадания компании в список. Компании занимают свое место в списке, потому что их лидеры способны выстраивать прочные отношения. А это происходит благодаря вниманию к пяти ключевым признакам, перечисленным выше.
Эти пять критериев примечательны не только тем, что выдержали проверку временем, но и тем, что их можно приложить к любой компании независимо от ее размера и местоположения. Сама идея работы мечты и наша удобная модель быстро вышли за пределы Соединенных Штатов. На текущий момент деятельность Института в более чем 40 странах убедительно показала, что когда эти критерии принимаются лидерами как руководство к действию, организации и их сотрудники благоденствуют.
Институт ежегодно опрашивает в общей сложности 2 миллиона человек и собирает данные о корпоративной культуре примерно 6000 компаний по всему миру. Мы принимаем решение о том, достойна ли та или иная компания включения в список, пользуясь единой методологией – вне зависимости от того, идет ли речь о штате в 60 или 6000 человек и расположена ли компания в Бразилии, Индии или где-либо еще. В процессе оценки мы принимаем в расчет два аспекта рабочей обстановки. Первый из них, имеющий больший вес, – это впечатления сотрудников от работы в компании. Институт проводит опрос, который называется «Индекс доверия» (Trust Index®), чтобы определить, насколько рабочей атмосфере в компании присущи доверие, гордость и дух товарищества, а также узнать непосредственно от самих сотрудников, что именно превращает их место работы в работу мечты.
Второй аспект, который оценивается для компаний из списков лучших работодателей, – это ориентированные на сотрудников программы, процедуры, подходы, внедряемые лидерами компаний. Используя наш инструмент «Аудит культуры» (Culture Audit®), специально обученные эксперты оценивают каждую организацию, причем особое внимание уделяется калибровке рейтингов по сотням компаний, ежегодно участвующих в исследовании. Из результатов этих аудитов Институт извлекает тысячи приемов, которые, судя по комментариям опрошенных сотрудников, вдыхают жизнь в понятия доверия, гордости и товарищеских уз. Эти приемы лежат в очень широком диапазоне – от правил Boston Consulting Group, поощряющих ветеранов компании обедать вместе с новыми сотрудниками, до «Канала сплетен» (Gossip Lines) в компании ACUITY – рассылки голосовых сообщений[4], в которых глава компании Бен Зальцман делится с сотрудниками информацией и историями из своей жизни.
4
Рассылка голосовых сообщений (blast voicemails) – технология массового оповещения группы людей (сотрудников, клиентов и т. п.) посредством звонка по заданному списку телефонных номеров и трансляции предварительного записанного голосового сообщения в указанное время. – Прим. пер.