Страница 6 из 10
В лучшем случае страх конфронтации на работе может побудить нас не отстаивать свою точку зрения, быстро сдаться или волноваться из-за пугающих ситуаций или людей. В худшем случае боязнь конфронтации парализует и заставляет сторониться источника конфликта или же (в крайних ситуациях) набрасываться на него, что нерационально. Ничто из перечисленного не способствует принятию нашей точки зрения другими, позитивным решениям или нужным профессиональным результатам.
Если стоит задача преодолеть препятствия, то надо с ними бороться. Не избегайте конфронтации, не увиливайте от необходимости сопротивляться, но и не машите бездумно кулаками, — гораздо разумнее взять паузу, сделать глубокий вдох и беспристрастно проанализировать, как лучше разобраться с проблемой. Если перед вами бомба с часовым механизмом, обезвредьте детонатор или же готовьтесь к взрыву.
6. Страх изоляции. Чувство одиночества или покинутости, когда вам приходится действовать без поддержки.
Мишель Проктор отвечает за инновации в компании FedEx, которая в одиночку создала целую отрасль экспресс-доставки, имеет выручку 42,7 миллиарда долларов и располагает более чем 330 тысячами сотрудников по всему миру. В обязанности Мишель входит нарушение статус-кво. Ее команда должна обнаруживать и использовать возможности, которые появляются со сменой правил игры. Каждый день Мишель задает себе вопрос: «Как можно склонить людей к риску, не говоря уже о действительно серьезном риске, и заставить думать о деле совсем по-другому?»[9]
«Корпорации не могут отдыхать и почивать на лаврах, — делится Мишель. — Ведь даже в мире новаторства и предпринимательства подчас нужна встряска от рутины, чтобы действительно заставить вас думать по-другому и изменить подход к работе».
Ее главная задача как руководителя заключается в том, чтобы заставить других высказывать свое мнение и действовать без боязни упреков или наказаний. Решение Мишель: создать безопасную среду, в которой сотрудники не страшатся делать ошибки и чувствуют себя уверенно, когда делятся суждениями, пробуют и воплощают оригинальные замыслы.
«Выполняя ту или иную работу изо дня в день и делая ее хорошо, вы можете испытывать дискомфорт, когда от вас потребуется рискнуть или поступить совершенно по-другому, ведь все мы заложники привычки, — объясняет Мишель. — Очень важно показать компании, что у нее есть команда, готовая рисковать, что это оправдывается и вознаграждается. Мы не просто ищем способы качественных улучшений. Мы хотим услышать безумные идеи всех [сотрудников], неважно, насколько дико они звучат, в том числе и те, которые могут помочь продолжать радовать наших клиентов и подтвердить репутацию нашего бренда».
Вместо того чтобы изолировать работников с нестандартным мышлением, Мишель со своей командой собирала их вместе. Точно так же они старались пополнить и свои ряды, превращая заурядных сотрудников в смелых, дальнозорких провидцев.
Почему? Как она и ее коллеги выяснили, шестой источник страха — это боязнь изоляции, или то, что вы ощущаете, когда опасаетесь, что вас проигнорируют или коллеги будут вас избегать из-за каких-то решений, выступлений, действий или бездействия.
В идеально функционирующих компаниях и коллективах поддержку получают все без исключения, и тогда все работают самоотверженно и эффективно. Почему? Потому что мы знаем, что другие при необходимости нам помогут, протянут руку, когда мы споткнемся.
Если же поддержки нет, боязнь изоляции может породить робость, нерешительность и привести к снижению продуктивности. Как следствие, падает наша готовность рисковать, совершать те или иные шаги и в конечном счете отвечать за последствия своего выбора.
К счастью, многие современные работодатели поощряют инакомыслие, оригинальность и самостоятельность, привлекая тех, кого когда-то где-то просто терпели или избегали.
Боритесь со страхом изоляции, заставляйте себя думать в непривычном русле, как FedEx и ее сотрудники, и тогда вы превратите себя и свою компанию в локомотив творчества, инноваций и успеха.
7. Страх перемен и неопределенности. Реакция на непривычные действия или процессы порождает дискомфорт, который сопровождает эти изменения или риски, и неопределенность.
Для сотрудников производителя видеоигр Valve из Сиэтла каждый день в буквальном смысле становится приключением.
Представьте, что новичок приступает к работе, понятия не имея, что именно он будет делать, с кем работать и даже с чего ему надлежит начинать. Затем выясняется, что он никому не подчиняется, не относится к той или иной команде и перед ним нет сиюминутных задач.
Если вы читали серию фантастических романов Дугласа Адамса «Автостопом по галактике», то, наверное, помните реплику «Без паники!». Персонал Valve получает примерно такой же совет, только в виде руководства для сотрудников «Бесстрашное путешествие в поисках ответа на вопрос, что делать, когда никто не может объяснить, что именно делать». Оно буквально учит тому, как не паниковать, — и не без оснований.
В компании нет корпоративной иерархии: ее организационная структура представляет собой горизонтальную линию. В Valve нет руководителей, нет формальных должностей и нет официально прописанных заданий. Любой человек может заняться любым проектом. Команды создаются простым объединением рабочих столов. И сотрудники подчиняются только одному боссу — заказчику.
В Valve сотрудники сами контролируют рабочее время, и никто не увольняет их за неверные решения. Такой подход теоретически должен породить хаос. Но напротив, компания продолжает создавать хиты в своей отрасли, в том числе популярные компьютерные игры Half-Life, Counter-Strike и Portal. Поражает воображение цифра в 65 миллионов энтузиастов, преданных ее онлайн-магазину Steam, который стал ответом игровой индустрии на iTunes.
Хотя Valve, может быть, и нетипичный случай, но он демонстрирует простую истину. Большинству из нас по душе спокойное и предсказуемое существование. Однако все мы способны меняться чаще и с большей результативностью, если будем стремиться к постоянному обновлению.
Сами по себе перемены — не вызов. Нас беспокоит сопутствующая им неопределенность. Вот только что нам показалось, что мы все распланировали, и — бац! Все поменялось, и вам и вашей компании приходится снова искать решения.
Хотя перемены и могут вызывать ощущение дискомфорта, особенно если переживать их продолжительное время, но у них всегда есть и другая сторона, которая связана с возможностями. Неизвестное не всегда плохо. С новым открываются иные перспективы. Конкурентная среда и ожидания клиентов меняются, на рынке появляются новые запросы и ниши, которые вы можете удовлетворить и заполнить.
Не позволяйте боязни перемен и неопределенности парализовать вас. Успех требует гибкости и умения адаптироваться. Компании-лидеры не избегают перемен. Напротив, они мотивируют сотрудников меняться, приспосабливаться к новым реалиям и быть на острие событий любого уровня, открыто выражать точку зрения, действовать и рисковать, искать и анализировать возникающие возможности, формулировать стратегии и реализовывать их.
Чтобы успешно справляться с переменами, отдельный человек должен действовать так же: постоянно работать над собой и в личностном, и в профессиональном плане, осваивать новые навыки, получать дополнительный практический опыт, неустанно развивать таланты и социальные связи.
Компания успешно решает (и предвосхищает) новые задачи путем создания платформ, процессов и систем для обмена и распространения идей, сотрудничества и эффективного привлечения ресурсов и при этом рационально экспериментирует. Потребитель — самый главный источник инноваций, великие идеи могут прийти откуда угодно, особенно от тех сотрудников, кто на передовой общается с покупателями.
Перемены могут даже стать основным источником конкурентного преимущества.
Основатель Menlo I
9
Интервью по телефону, сентябрь 2013 года.