Страница 6 из 16
закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили
информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1 .D содержит подробное описание
произведенного анализа.)
Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик. Каждый новый шаг на
пути осуществления проекта - это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на
внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов.
Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний
участники группы и я старательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова
объявляли перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя
«Что же все это значит?»
Важно понять, что все заключения в данной книге - прямой результат эмпирического исследования.
Вначале у нас не было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вы-
рабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов
деятельности компаний, попавших в разряд «выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос «В чем же разница?»
Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не залаяла». В знаменитом рассказе о
Шерлоке Холмсе «Серебряная метка» «странное ночное поведение собаки» послужило ключом к
разгадке. Странность поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именноэтозаставило
Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала.
Намнеудалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы, когда от них этого ожидали, и это
послужило одним из основных ключей к раз-тадке тайны, как хорошие компании превращаются в
великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что
чего-тоневидели, как и тем, что видели. Например:
14
? Существуетотрицательнаякорреляция между приглашением известных руководителей со
стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых
компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в срав-
ниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
? Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от
хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения
высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
? Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо
проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся
результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.
? Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том,чтоделать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо
перестатьделать немедленно.
? Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии
могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.
? Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего
к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну
великую компанию.
? Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению
изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы
ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
? В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не
праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже
признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их
предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах
своей деятельности, нонереволюционным путем.
? Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие
отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У
нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в
ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось -
вполне осознанный выбор.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ
Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений
и «собак, которые не лаяли», к окончательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывающий процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же рассыпавшихся под напором
фактов - и все приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все
не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня
это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.
Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим
мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса
исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым
жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из
основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для
100%рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30%
компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому
требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдельными главами в этой
книге.
Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые подробно рассматриваются в
последующих главах. Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и
следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.[12] Каждая
из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, про-
ходящая красной нитью через все исследование, была названа нами «маховиком», который
представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.
15
МОДЕЛЬ “ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ”
Руководители 5 уровня.Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства
необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от
хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже
застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной