Страница 8 из 10
И то, что я открыла, можно назвать мудростью, присущей всем людям. Речь идет о примерах взаимодействия между людьми, которые имеют значение для всех нас, примерах того, как общение делает нас здоровыми или нездоровыми. Я узнала важнейшие вещи: чтобы быть здоровыми, людям нужно общаться, принадлежать к какой-то общественной формации и быть сильными. Они должны научиться иметь твердую точку зрения, иметь свой голос и выступать совместно с другими. Чтобы поддерживать чувство защищенности (которым наш мозг должен обеспечивать нас, чтобы мы ощущали себя здоровыми), мы развивали инстинкты, чтобы оградить себя от всего того, что может причинить нам вред. Но, если мы будем управлять своими чувствами, приводящими в действие механизмы отвержения и защиты, и, наоборот, максимально использовать свою способность устанавливать позитивный контакт с другими людьми, даже когда чувствуем себя отвергнутыми, – мы сможем нейтрализовать действие своих древних инстинктов.
Выбирая какое-нибудь действие, которое двигает нас в направлении установления связи с другими, мы физически возбуждаем разные группы нейронов, что способствует изменению нашего мышления, а это дает возможность оказывать сопротивление импульсам, идущим от примитивной области нашего мозга, освобождая доступ к передовой. Это огромное открытие буквально окрылило меня.
Я пришла к выводу, что в тот момент, когда мы вступаем в разговор, наш мозг «рисует образцы взаимодействия» и это дает нам огромное количество информации. Мы узнаем, является ли данный человек «дарителем», «потребителем» или и тем и другим одновременно. Мы понимаем, справедлив ли он, уважает ли нашу «территорию», будет ли «платить» нам тем же и сотрудничать с нами и даст ли нам возможность выразить вслух свои мысли. Мы предполагаем, захочет ли он безраздельно завладеть разговорным пространством или будет разделять его с нами. Мы оцениваем, будем ли мы в безопасности, дружественно ли этот человек настроен по отношению к нам или будет причинять нам вред. Мы узнаем, сможем ли доверять ему. Все это встроено в процесс восприятия нами разговора, и я называю эту восприимчивость, которую мы все имеем, «жизненно важными инстинктами». Они почти так же важны для нас, как биение сердца, и все это стоит за нашими разговорами.
Разговоры – это социальные ритуалы, которые позволяют нам жить в обществе себе подобных, это производное нашей культуры и нашего общества. Очень часто мы как руководители в неистовом стремлении достичь своих целей идем напролом, не замечая при этом, какое сильное воздействие могут оказать на других даже самые короткие, но при этом интенсивные контакты в форме разговора. Но те, кто это понимает, могут изменить динамику такого взаимодействия и тем самым – наше будущее!
Зависимость от сознания своей правоты
Когда мне позвонили и сказали, что я могу попробовать претендовать на должность наставника в компании «Verison» и пройти собеседование у одного из ее руководителей, я не питала особых надежд получить это место. Я уже знала, что лидер компании Роб еще до меня провел собеседование с двенадцатью наставниками в области мотивации руководящего персонала, и имела все основания сомневаться относительно моих шансов на успех. Я узнала, что хотя все эти наставники и были хорошими специалистами, однако ни один не смог удовлетворить предъявленных требований. Позднее выяснилось, почему именно я получила это место: во время собеседования я ни разу не попыталась указать собеседнику на то, что он в чем-то неправ. Наоборот, я проявляла интерес к его мнению и не высказывала резких суждений; я старалась смотреть на все его глазами – навык, который станет потом ключевой темой в моей работе и основной идеей этой книги.
Собирая информацию, которая помогла бы мне понять своего нового лидера из компании «Verison», я узнала одну очень интересную историю. В высший руководящий совет компании поступали жалобы от ее работников, причем несколько из них исходили от непосредственных подчиненных Роба, которые убедительно просили перевести их в другие отделы. Один из сотрудников, прослуживший в компании 25 лет, закончил тем, что попал в больницу с тяжелым сердечным приступом, чуть не стоившим ему жизни. Он заявлял, что готов отказаться от причитающейся ему пенсии, лишь бы только оказаться под началом другого босса.
На основании того, что я узнала из этого и некоторых других источников, я поняла, что данное место придется мне по душе. Ведь вся сосредоточенность в работе, которой мне предстояло заниматься, должна быть направлена (хотя и не ограничена только этим) на мою любимую тему – общение!
Я собрала нужную информацию (отчасти в процессе собеседований с людьми, которые работали с Робом) и уже знала про то, какие проблемы со здоровьем, психические травмы и переживания имели место среди его подчиненных, а также насколько эти негативные явления были связаны с общением. Подобно Шерлоку Холмсу, напавшему на след преступника, я тут же почувствовала, что здесь есть что-то такое, что вызывает разрушение иммунной системы людей, работающих с Робом, и моя задача состоит в том, чтобы выяснить, что же это такое.
Но в первую очередь мне следовало узнать, в каком свете Роб видит свои перспективы как лидера. Наш разговор пошел следующим образом.
Я: Расскажите мне о вашем лидерском стиле. Как все это выглядит?
Роб: Я считаю себя лучшим лидером-практиком.
Я: Расскажите об этом более подробно.
Роб: Я вижу цель своей работы в том, чтобы развивать людей таким образом, чтобы они могли показать себя с наилучшей стороны.
Я: А как выглядит эта наилучшая сторона?
Роб: Я отправляю людей домой, снабдив их литературой о лидерстве. Я хочу убедиться, что они готовы принять вызов – каждый день делать больше и лучше. Я заставляю их держать свое слово, а затем проверяю, как они делают то, за что взялись. А когда мы выполняем работу для руководства компании, я слежу за тем, чтобы мы прорабатывали каждый черновой набросок снова и снова, и так до тех пор, пока он не станет просто идеальным. Когда нужно, я вызываю к себе каждого из моих людей и проверяю список его дел, чтобы убедиться, что ни один человек не обманет мои ожидания. Вот как выглядит то, что я называю «показать себя с наилучшей стороны».
Я: И они показывают себя с лучшей стороны?
Роб: Большинство – нет, поэтому я неустанно воодушевляю их, подгоняю и подталкиваю… Гм, но, возможно, пришло время их уволить.
Наихудший образец общения на работе
Чем больше я получала информации, тем больше понимала, что сижу на бомбе замедленного действия. Роб стал слишком жестким лидером. Причем, не осознавая этого и упорно преследуя свои цели, он стал невероятно эгоцентричным – тем, что я называю лидером, «сосредоточенным на своем “я”». Он считал себя центром Вселенной и видел окружающий мир только со своей точки зрения. Он смотрел на себя не иначе как на великого лидера и разными жесткими мерами поддерживал свою репутацию – едва ли осознавая, какое воздействие оказывает при этом на других. Иными словами, у Роба были добрые намерения, которые приводили к очень плохим результатам. Помочь лидерам научиться соизмерять свои намерения с воздействием, которое они оказывают на людей, является основной задачей разговорного интеллекта (об этом мы поговорим более обстоятельно в следующих главах).
Робу не удалось посредством разумного управления вовлечь свою команду в процесс действительно серьезной трансформации. Его общение с людьми сводилось всегда к одному – сказать им, что они должны делать, – и он редко прислушивался к мнению других людей или вообще не имел привычки обращать внимание на то, что происходит за дверями его кабинета. Так он угодил в самую пагубную ловушку, в которую может попасть любой лидер, – синдром «говори-убеждай-кричи», о котором мы говорили ранее. Вот основной симптом этой болезни: руководитель считает, что сущность лидерства состоит в том, чтобы указывать другим, что и как нужно делать. И Роб завяз в этом убеждении, грубо навязывая людям то, что считал нужным.